关于施工企业成本管理与控制的思考

○ 钟青仙

（中铁十七局集团第二工程有限公司 陕西 西安 710043）

在当前环境下，国外施工企业进入国内市场，促使国内施工企业面临的市场竞争更为激烈，企业难以从提高收入的角度增加企业利润水平，降低施工成本是企业提高利润水平的主要来源。成本领先战略是企业竞争战略之一，是任何企业都应当关注的问题。施工企业在保持工程质量的基础上降低成本是企业提高市场竞争力的重要手段。因此，施工企业应当加强成本管理和控制，提高施工项目毛利率，促使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

一、施工企业成本管理与控制的概述

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求企业各项成本费用的耗费要合理、科学，在保证工程质量的基础上尽可能地降低成本，提高毛利率，提高企业管理上水平。

1、企业成本管理与控制的概述

企业成本管理是指企业生产经营过程中的各项成本核算、成本分析、成本决策及成本考核等一系列的科学管理行为的总称，成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本考核等职能，因此可以看出成本管理与控制实质上对成本从事前、事中及事后进行控制，成本预测、决策及计划属于事前进行控制，制定成本控制标准；成本核算及成本控制属于事中控制，将成本实际耗费与标准成本相比较，对发生偏离的地方进行改正，防止偏差过大，对于因内外部环境及工艺等发生变化造成标准成本不合理的对标准成本进行修改，保证成本管理目标的实现；事后控制就是成本分析及考核，通过对比分析，考察成本目标实现情况及成本计划指标完成结果，平面评价企业成本管理工作的业绩。因此，企业在进行成本管理与控制时，应当事前、事中及事后控制相结合，降低成本耗费，提高企业经营业绩。

2、施工企业成本管理及控制的特点及重要性

企业的竞争优势可以有成本领先战略及差异化战略，对于施工企业来说，需要按照客户的要求进行施工，因此走差异化战略行不通，只能通过成本领先战略提高企业的竞争力，形成竞争优势。

（1）施工企业成本管理与控制的特点。与其他企业相比，施工企业经营特点存在很大的差异性，施工企业的产品为大型的工程项目，施工企业项目分散于国内各地，甚至世界各地，成本的耗费分散范围较宽，给企业成本管理带来困难。施工项目工期长、成本耗费大、作业面广、成本耗费繁琐、交叉作业较多等，这造成企业人员分散、人员流动较大、管理跨度大，企业总部难以对施工项目成本耗费进行直接管理，因此，施工企业成本管理较为复杂，成本难以进行控制。再者，由于施工企业成本核算的对象为工程项目，各个工程项目又不相同，成本管理工作具有一次性，给企业成本管理带来了困难。

（2）施工企业实行现代成本管理的意义。在短期内，企业的经营效果一般都利用利润指标来衡量，而利润与企业的收入与成本费用相关，在当前环境下施工企业的竞争较为激烈，施工企业与客户的议价能力较弱，其难以提高企业的收入，只能从控制成本耗费的角度入手提高企业利润。任何工业企业在组织生产时，都要耗费一定的材料及人工费用等，施工企业在组织项目生产时，需要投入一定的成本费用，企业应当通过目标成本管理、全面成本管理等方式，力求在保证工程质量的基础上尽可能降低工程成本，提高企业毛利率及成本管理水平，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

因此，施工企业降低施工成本是利润的主要来源之一，能够增加企业利润水平及市场竞争力，但是企业在进行成本管理及控制时，一定要把握“度”，在保持工程质量的基础上降低成本，不能一味地追求成本最小化，否则工程质量下降会导致客户的不满，丢失市场信誉。

二、施工企业成本管理与控制存在的问题

成本的管理与控制对于施工企业来说至关重要，任何施工企业都应当采取成本领先战略形成竞争优势，然而，当前施工企业成本管理与控制存在一系列问题，严重降低了企业成本控制能力，增加了企业成本耗费。

1、企业高管存在认识上的误区，成本管理意识不足

意识是行动的先导，企业成本意识不足是企业成本管理相关所有问题的源泉，企业高管在管理时，没有意识到成本管理的重要性，认为成本管理是财务人员的事情，或者把财务部门的目标成本、标准成本、预算成本只是作为考核的依据，没有将目标成本依次分解到员工身上，这造成目标成本、标准成本或者预算成本等不能发挥到应有的作用。再者企业在进行成本控制时，较为关注事后控制，而忽略事前及事中的控制，成本控制的目标不在于考核，而在于通过事前控制及事中控制使得企业成本控制水平达到目标，或者通过事后控制对制定不合理的目标进行调整，促进企业实现其管理目标。由于高管在认识上的误区，成本管理意识不足，成本管理知识体系缺乏，致使企业成本管理存在一系列问题。

2、注重成本事后考核，忽略成本事前及事中控制

施工企业在进行成本控制及管理时，普遍倾向于将目标成本、标准成本、预算等作为员工考核的依据，作为惩罚的标准，却忽略目标成本、标准成本等最重要的作用是进行施工项目的成本控制，力求降低成本，提高毛利率。施工企业这种注重成本事后考核，却忽略成本事前及事中控制，降低企业利润水平，不利于企业形成成本竞争优势，使得企业在激烈的市场竞争中处于不利地位。企业开展成本控制的目标在于防止资源浪费，使在保持施工质量的基础上成本降低到尽可能小的水平，因此成本控制最重要的是事中控制，事前控制是为事中控制制定标准，事后控制是控制结果的反馈，为事中控制服务，企业这种只注重事后考核的行为不能使企业达到成本管理的目标。

3、项目投标管理体系不健全，未建立完善的成本预算机制

当前诸多大型工程项目都采取投标的方式获得，由于激烈的市场竞争，施工企业在施工项目供应链中的议价能力较低，一般只能以成本领先战略获取项目，企业“饥不择食”，在竞价过程中以不合理的低价获取投资项目，致使企业获取的施工项目实际上没有给企业创造价值，甚至减损企业价值。或者，企业未建立完善的成本预算机制，在投标之前没有对项目成本进行精确的计算，致使企业投标价格不合理。

4、企业缺乏责权利相对等的激励考核机制

任何企业都应当建立一个完善的激励考核机制，这是企业调动员工工作积极性的前提。目前施工企业责权利较为不明确，特别是施工现场，较为散乱，固定资产、原料都没有相应负责人，项目完工之后诸多施工材料丢弃现场，这导致原料及固定资产等丢失现象较为严重，企业也无法予以追究及管理，对员工来说干好干坏一个样，又或者员工应承担的责任与其权利不相对等，只罚不奖，调动不了员工的积极性，同时也增加企业施工成本，给企业带来严重的损失。

三、加强施工企业成本控制，提高成本管理水平

成本管理是企业管理重要的一个方面，施工企业应当关注成本控制，提高企业成本管理水平。

1、提高高管成本管理意识，加强成本的全员管理

企业应当定期对全体员工及高管进行培训，让其明确成本管理不仅仅是财务部门的责任，而是企业全体员工的责任。财务部门是负责制定预算及成本核算的部门，而全体员工特别是基层操作员工才是成本控制实施的主力，加强成本管理，最重要的是加强基层操作员工的成本控制意识，将这种成本控制意识运用到实际操作中去，降低项目施工成本。首先，企业应当对高管进行定期培训，将成本管理深入到项目负责人意识中去；其次，项目负责人起着带头作用，将带领全体员工将成本管理意识落实到是实处，加强成本的全员管理。

2、加强事前、事中及事后的成本控制相结合，建立全过程的成本控制

成本控制是一系列的过程，包括施工前施工材料的采购及预算、事中施工项目的成本费用耗费，事后分析与考核，成本控制是一个全过程的控制，企业应当将事前、事中及事后的成本控制相结合，降低成本耗费。对于施工材料的采购，企业应当采取联合采购、与供应商结成战略联盟等方式降低采购成本；对于预算、目标成本及标准成本的制定，企业应当根据生产工艺等状况确定合理的标准，标准不可定的过低，否则不能充分调动员工积极性，标准也不可定的太高，否则达不到降低施工成本的作用；在施工过程中，由于施工企业生产经营较为分散，企业总部应当加强对各个项目负责人的管理，督促负责人起着带头作用，将对项目的考核逐级分配到基层员工，充分调动员工积极性；施工项目完成后，企业应当对项目的成本效益进行考核分析，实施奖惩，三个过程的控制协调统一，缺一不可。

3、完善项目投标体系，建立一支高素质的预算队伍

项目投标是施工项目的起点，企业获得一个良好的施工项目是企业盈利的基础。企业应当完善项目投标体系，改变“饥不择食”的局面，只对能够增加企业价值的良好项目进行投标。企业在投标之前要对施工项目的成本进行精确的预算，这就需要企业建立一支高素质的预算队伍，确定企业参与投标的最低投标价格，除非关乎企业发展战略的项目，一旦投标价格低于这个最低价格，企业应当放弃投标。

4、完善企业激励考核机制，建立责任成本管理体系

企业应当制定一套完善的激励考核机制，建立责任成本管理体系，促使企业员工责权利相对等，充分调动员工的积极性。企业对员工考核标准定量化，若员工达到标准并且给企业带来收益时，企业应当予以鼓励并给与奖励，若员工没有达到标准，造成成本超支时，企业应当首先分析超支的原因，只有因员工的原因引起的超支才能对员工进行处罚。因此，企业应当建立责任成本管理体系，并配合完善的激励考核机制能够充分调动员工积极性，降低施工成本。

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