企业并购重组现金流控制整合探讨——基于冀中能源集团的案例分析

冀中能源集团有限责任公司 陈志敏

一、企业并购重组案例介绍

冀中能源集团有限责任公司是一家以煤炭为主业，医药、航空、电力、化工、机械、建材、物流等多个产业板块综合发展，跨地区、跨行业、跨所有制的特大国有企业，旗下下辖冀中能源股份有限公司、华北制药集团有限责任公司、河北航空投资集团有限公司、冀中能源集团财务有限公司等十多个子（分）公司。自2005年以来，冀中能源集团通过并购重组，不断优化整合，规模优势凸显，系统协同效应得到有效发挥。目前资产总额达900多亿元，2010年实现销售收入1439亿元，利润43亿元，位居2010年中国企业500强第97位，较上年提升52位，煤炭企业100强第7位，实现了巨大的历史跨越，正大踏步向世界500强挺进。实际过程中，冀中能源集团是如何实现对并购重组后的企业进行现金流控制整合的呢？下面结合实际情况做一些探讨。

二、企业并购重组后现金流控制整合

近年来，我国企业并购重组活动日趋活跃，已经成为全球并购市场中增长最快的部分，企业的并购重组行为对推进国有经济布局，提高产业集中度，实现专业化、规模化经营，提高企业核心竞争力方面起到了积极作用。国内外大量并购重组案例表明，若要使并购行为真正成功，除了实施战略整合、组织制度整合、人力资源整合和文化整合等几方面外，关键的因素是实施财务整合。现金管理作为财务管理活动的一项重要内容，实施现金流控制整合尤为重要，现金流转的速度和质量直接关系到企业资金运作及效益水平，现金流的好坏直接影响着企业能否健康发展。企业并购重组行为完成后，并购方应在充分分析新的内外部环境的基础上，围绕实现并购后企业整体价值最大化、提高核心竞争力这一总目标，确定整合方案，将被并购方纳入自身现金流管理体系中来，对现金流进行分层、分块、分因素研究，建立现金流管控系统。通过对现金流的管理与控制，实现对整个企业各项财务活动的管控，实现现金流与实体流、信息流的一体化，达到充分发挥系统整体协同作用的目的。

（一）依据管控需要，合理划分现金流系统层级 企业并购重组完成后，由于原来双方的经营模式和管理方式不同，为了使新的企业迅速进入正常的生产经营状态，需要按照现代企业制度和法人治理结构的界定财务管控的深度，在财务制度统一的基础上，设立组织架构，明确应享有的财务职能和相应承担的责任。在符合上述要求的基础上，划定现金流系统的层级依据管理控制的需要决定层级划分的深度，以实现现金流在各层级上的综合平衡和优化控制。现代企业的层级组织结构分为三类：即直线职能制结构，事业部制结构，控股公司制结构，财务管控模式上也相应的体现为集权型、分权型和混合型三种模式。这三种模式各有优缺点，集权型管控模式由于实行资金集中管理运用，可以获得规模效益。分权型财务管控模式能够发挥子公司的积极性，但由于资金分散无法获得规模效益，无法形成一个相互补充，相互促进的整体。混合制财务管理方式是一种介于集权型和分权型之间的一种管控模式，集团公司主要行使投资中心、利润中心职能，而子公司则可依据不同的理财环境自主做具体战术型问题，进行日常财务决策。冀中能源集团组建后，集团公司对财务组织结构进行了整合，对各层级进行了职能定位，集团公司本部作为管理机构，主要以资本运作、资金管理和投融资管理为重点，子公司作为利润中心，以价值链管理为重点，基层生产单位作为成本中心，以成本费用控制为重点。在对现金流管理方面，按照“集中管理，分灶吃饭，预算控制”的基本原则，依托先进的信息化平台，利用数据集中优势，加强对成员单位的经营活动、筹资活动和投资活动资金运作进行监控，重点是对投资活动产生的现金流进行监控，实际操作中，按照“一体两翼、相关多元”的发展战略合理安排资金投放结构和投放进度，使一批重点项目顺利完工。在实施资本运作和并购重组方面，由于对现金流进行了整合，提供了强有力的资金保障，保证了并购重组行为的成功，使得公司能够在正常生产经营和其他各方面平稳、健康、快速发展。

（二）整合资金管理信息系统，提高对现金流管理 并购重组实施完毕后，由于并购重组双方之前生存成长环境不同，双方的财务信息系统往往相互不兼容，甚至根本就不同，造成信息传递不及时而无法对现金流适时动态监控，降低了决策的及时性和科学性，因此建立一套适合企业经营管理需要，能够客观分析、科学评价现金流量信息的现金流量体系非常重要。集团公司并购重组后，在深入调研、审慎论证的基础上，坚持高标准、高起点的原则，统一规划，分步实施了财务N C信息系统，搭建了统一管理现金流的平台，实现了资金集中，将所有单位纳入到一个管理系统中，实现银行账户、贷款、结算、预算的实时监控。信息系统的统一为决策者进行决策和合理配置企业资源、实现现金内部流程的合法化和资金资产安全起到了重要作用。现金流管理系统基本架构是内部以信息化软件为纽带，实现资金管理模式的优化、流程再造，外部与商业银行合作，实现银企直连。在管理模式的选择上采用现金池和两级结算中心制模式，分别确立各自现金流管理重点，对集团资金统一调拨，最大限度降低集团持有的净头寸，对成员账户的开立、撤销等报总部批准，并按要求办理账户托管授权，纳入资金管理系统。现金池业务模式由于具有交易结算、账户管理、流动性管理、资金预管理等功能，能够协同企业实现专业化集团财务资金管理，对强化集团公司风险控制能力，全面提升集团资金管理水平和提高资金使用效率起到了积极作用。

（三）实施资产整合、业务流程再造，实现实体流与现金流综合协调和优化控制 并购重组完成后，应以并购重组方为主体，对双方范围内的资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离和优化配置，其中实施资产整合策略有两种：一是对不良资产进行剥离，二是对优质资产进行整合。实施资产整合时，可以根据不同的并购方式，结合双方所处行业特点，对不同板块进行优化配置和流程再造。冀中能源集团并购重组后，对处于同一竞争市场，业务流程相同或相近，供应链和销售链有重叠的业务板块进行了资产整合，建立了统一领导、分级负责的管理体制，分别成立了物资供应分公司和营销分公司，对同类大额物资采购和煤炭产品销售实行集中管理，对机械制造产业板块进行了重组整合，组建了机械装备公司，统一管理组织生产机械产品加工生产销售业务。通过分类整合，便于将与实体流结合的现金流分成若干不同的区域，实现对不同模块内现金流通道内关键点的控制，即对实体流在时间和数量上的管理控制以及当现金流与实体流发生背离时对背离时间在先后顺序上的控制。从而对不同实体之间的现金流进行相互协调平衡，将现金流管理控制活动深入到企业财务管理活动的每一个环节，达到现金流系统现金高效运转，现金流利用效率最优，实现实体流与现金流综合协调和优化。

（四）编制全面预算，科学使用资金 资金的预算管理是资金管理的核心内容之一，通过实施资金预算管理，发现实际和预算的差异，找出差异产生的原因，并采取行之有效的管理和控制措施，调整业务和资金上的安排，疏通资金流转环节，提高资金使用效益，防止资金系统风险发生。冀中能源集团并购重组后，按职能中心定位确定了全面预算的编制体制，对预算的编制、执行和分析进行了明确规定。资金预算作为全面预算中重要的内容，其功能发挥通过N C系统全面预算管理模块实现。预算系统分为预算的事前编制、事中控制和事后分析，支持从预算体系建立、预算编制、预算执行、预算预警与控制、预算调整以及预算分析的完整应用流程。集团公司的资金预算分为年度预算和月度执行预算两种，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。在资金预算执行过程中，当遇到前提条件发生变化需要对资金预算进行调整或追加时，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，实行逐项申报和审批制度。然后对实际用款资金流量进行监控和跟踪管理，并以预算为基准建立指标考核体系对执行预算、预算精度进行考核。冀中能源集团组建以来，针对公司资产规模大，经营范围广，管理难度大等特点，通过实施现金流整合控制，保证了现金流高速畅通流转，进一步提高了资金的整体使用效率，为充分发挥整体资本运营能力奠定了基础。实践证明，冀中能源集团现金流控制整合是成功的。

三、结论与启示

通过对冀中能源集团并购重组后现金流控制的分析，笔者为企业的现金流管控提供以下借鉴：

（一）现金流管控深度要与企业管理模式相适应 企业并购重组后，现金流整合没有统一的模式和方法可循，对现金流整合要从企业实际出发，要根据企业管理需要和职能定位合理确定现金流管控的深度；实施现金流整合要有利于提高资金的使用效率，能够使企业整体现金流最大化，并实现企业现金流的平衡协调。

（二）现金流整合管控要要与整体信息化系统结合 财务信息化的实施能够有效降低上级与成员单位间信息不对称的程度，打破管理在地域和空间上的制约，提高实时监控的能力，提高工作效率。资金管控系统作为财务管理系统的一部分，其建设应结合企业自身的实际情况和管理模式有计划、分步骤的稳步推进，与集团信息化系统相结合，实现各类信息之间的无缝衔接，避免数据重复录入和不同系统产生的不对称，达到业务协同、数据集中管理的目的，最终实现财务业务管理一体化。

（三）业务整合策略要有利于财务管理创新 财务管理作为企业的核心工作之一，应随着企业内外部环境的变化不断的进行创新，包括财务管理的目标、手段、分析等。对其他各项业务管理活动实施整合时，要与财务管理活动紧密结合，相互促进，达到增强企业核心竞争力，实现并购重组的目的。

［1］王成勇：《企业并购整合财务风险管理浅议》，《财会通讯》2010年第2期。

［2］邱卫林、雷芳：《企业并购后整合风险及其控制》，《财会通讯》2011年第2期。

［3］曾秋根：《民营企业并购整合融资模式的财务风险分析》，《财会通讯》2009年第8期。