简谈高星级酒店的客户关系管理

唐斌，江燕玲

简谈高星级酒店的客户关系管理

唐斌，江燕玲

客户关系管理作为一种成功的客户管理策略，在各行各业得到了迅速的普及和发展，目前许多大型酒店集团都建立了自己的客户关系管理系统，并在实际应用中取得了显著的成效。分析了国内星级酒店客户关系管理现状和存在的问题，提出了加强高星级酒店客户关系管理的建议。

高星级酒店；客户关系；管理策略

客户关系管理（CRM）是近年来一直被酒店管理者津津乐道的一个营销概念，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续的过程。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。因此，客户关系管理被标榜为一种选择和管理有价值客户及其关系的极为有效的商业策略。

一、国内酒店客户关系管理的现状

近年来星级酒店行业广泛注重客户市场的扩展，很多星级酒店集团开始认真思考与客户间关系的维护与管理工作。国内星级酒店集团学习客户关系管理理念以寻求更科学合理的客户服务方法稳定现有客户、吸引高端客户市场。国内很多酒店都做得比较成功，比如希尔顿酒店集团早在2002年5月就开始科学建立对宾客价值评估机制，充分利用收集到的信息获得顾客忠诚度和利润的同步增长。他们率先提出客户关系管理发展策略，将自己的发展计划划分为爬行、走路、奔跑、飞行四个阶段，目前取得了显著成效。国内高星级酒店集团的目标客户市场都是世界上最顶尖的客户群体，这些客户群体不仅衣食无忧，而且有自己独特的爱好，这些顶尖客户群体愿意为特殊服务支付高额的费用，因此需要酒店关注他们这些爱好，并设法满足。为实现上述要求，酒店必须雇佣最有素质的优秀员工、开发相关软件、采购特殊物品、提供特殊服务来满足客人独特的需要。

对于国内大多数非高星级别酒店而言，它们的目标市场达不到类似的高度，客人的额外要求不会很多，愿意支付的房费收入不足以支撑全面的个性化服务，如果完全照搬国际顶尖酒店的做法，结果很有可能是投入巨大却吃力不讨好，盈利甚微。尽管在国内的酒店管理行业中客户关系管理还没有稳固的市场支撑其运作，但酒店一方对客户关系管理的重视却丝毫不可退减。因为这是未来发展的大趋势，可以说要使顾客满意转换为顾客忠诚，客户关系管理是打造高星级酒店的必由之路，为此，国内星级酒店纷纷开展客户关系管理研究，并实践于各自的酒店管理之中。

二、国内酒店在客户关系管理中存在的问题

（一）缺乏统一完整的客户信息管理建制

根据酒店管理行业调查发现，目前很多酒店都在大力探索核心客户信息的收集整理办法，有时会存在信息不够集中统一的现象，甚至会出现由于酒店同部门不同员工掌握的信息不能互换疏导导致矛盾产生的情况，这是一个很严重的问题。因为酒店行业本来接触到的客户就很多，数量庞大，客户信息分散，涉及面广，数据收集难免存在困难。因此，每个部门、每个员工都难以全面地意识到收集客户信息的重要性和确保收集信息的准确性，一旦某一个环节出了问题，就会影响整个数据库的有效性。缺乏统一完整的客户信息管理建制，成为阻碍酒店快捷获取客户资料以更新服务的漏洞之一。

（二）原有人事分配考核制度需要更新

一些星级酒店没有意识到实施客户关系管理会给饭店带来根本的变革。因为客户关系管理模式不同于传统的管理模式，客户关系管理本身要求的酒店业务流程的重组、企业文化的相应改变以及以客户为中心的理念等，而且困难的是这些都需要企业员工去实施和接受，如果原有的绩效考核制度或相应的管理制度没有作任何改变，要想取得成功是不可能的。客户资料的收集与整理从根本上依靠员工的工作量的进一步递进，倘若不能依据员工付出从绩效工资出发激发他们实施客户关系管理的热情，那么所谓的客户关系管理只能是纸上谈兵。所以，怎样在人事分配考核制度方面做好统筹规划，将是我国酒店行业成功实施客户关系管理的一个重要问题。

（三）客户服务资源分配不合理

国内的一些所谓高星级酒店由于往往是个人投资经营管理，不是国际集团化经营模式，因此成本有限，投资个性化服务项目、发展长期客户关系的资金往往不到位，很难要求员工对每个客人都做到全方位的接待与满足，包括在员工管理、酒店内部资源分配上都捉襟见肘。没有能力按照现有的客户要求的承受能力切实安排服务工作，没有灵活合理地将最有力的服务传达给最有潜力、影响力的核心客户，造成吃力不讨好的尴尬经营局面。

三、高星级酒店有效管理客户关系的建议

（一）提供有针对性的个性化服务

高星级酒店内的各项服务资源不可能平均分摊在每一个客户身上，即要想做到对所有客户“一视同仁”，从实际来看几乎是天方夜谭。根据帕累托定律，80%的利润由20%的客户创造，因此，可以考虑针对这20%的核心客户，保证最后的经营利润。而客人选择酒店的标准与价值观是可以被酒店的个性化服务所引导的，一般来说，管理者必须投入巨大、服务贴心，深切迎合高端客户的入住餐饮需求，才能令客人留下深刻印象，起到调动潜在客户消费取向的效果。同时需要注意的是，在针对20%的核心客户提供个性化服务，使之成为客户关系管理的对象时，要保证酒店对其他80%的客户提供良好的、符合星级要求的标准化服务。只有这样，酒店的客户资源才能最有效地利用起来。

（二）建立科学的选择机制确定核心客户

根据行业内存在的普遍规律，酒店所接触的客户间会产生消费倾向的传染，即一传一的介绍法（口碑效应），口碑效应可以扩展客户关系网络，因此在客户关系网络中，要建立科学的选择机制确定核心客户，方便酒店在未来的发展中稳固客户关系，核心客户是酒店营销的重点对象，保证酒店盈利的稳定性。针对那些能给酒店带来巨大经济效益的客户，应该将他们列为大客户管理的候选对象，而且有些顾客从目前来看也许不具有战略价值，但由于其潜在的社会影响力与经济消费能力所占比重较大，也应该将其列为大客户。例如：政府职能部门管理者、旅行社主管、协议公司及其它订房中介机构、各界名人等。需要注意的是，建立科学的选择机制在确定这些核心客户目标时，考查的方面不能只关注核心客户本身，还需要对客户关系管理的服务和维护人员进行交流联系工作，因为通常他们才是有权决定是否带给酒店生意的人。

（三）加强硬件建设集中管理客户信息

酒店如果不了解客户的真正信息与需求，就不可能用完善周密的服务安排等一系列工作影响核心客户关系的建立。而在搜集客户入住喜好与饮食习惯等信息时，如何提高信息的时效性、做到不同内容信息的分门别类以减少不必要的安排冲突与矛盾，笔者认为可以通过集中管理核心客户信息录入途径的办法来解决，具体可以从两方面入手，设计适合酒店自身的管理系统，从技术层面和员工层面来集中管理核心客户信息。酒店应设立专职机构或专职人员负责客户信息的收集。首先，酒店各部门应该有专门的客户信息记录本，电脑或手工都可以，由专人负责记录；其次，各部门的信息应该有出处，即酒店应有专职机构或人员接收这一信息，整理归档，此类机构尽量归属前厅部门，因为可以修改客户信息的接口太多，容易引起信息混乱和丢失。没有统一的信息部门与客户端直接联系交流，则没有人来负责管理这些信息，使客户资料过期。所以，设立专职机构是很有必要的。再次，不同部门之间的信息应该互通。酒店是个整体，让不同部门的员工互相了解对方收集的信息，可以更好地了解客人，也可以加强部门间的合作，增加工作中的乐趣。

（四）鼓励员工积极收集客户信息

酒店加强硬件建设集中管理客户信息，建立了清晰的信息收集途径，这只是一个基本条件，如果员工没有积极收集信息的意愿，那么整个活动还是会流于形式。员工可能会考虑到工作时间与工作报酬不平衡的原因消极对待酒店管理客户信息的工作，因此，星级酒店在收集客户信息的过程中会出现员工积极性不高、采集效率低等现象。建议把信息收集和员工奖励挂钩，如每月进行客户信息收集排名，对客户信息收集比较积极的员工给予明显奖励，并树立正面形象，鼓励其他员工也留心收集客户信息，这样才能从根本上提高客户信息的实用性，使其反馈到酒店日常的服务细节中。

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F590.65

A

1673-1999（2012）01-0092-02

唐斌（1979-），男,重庆人，硕士，重庆科技学院工商管理学院讲师，研究方向为旅游管理、高校教育管理。

2011-11-02