独立学院师资队伍建设探析

董阜平

哈佛大学前校长科南特曾说：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于一代代教师的质量。一所真正伟大的学校，应该犹如一个核心，能聚集来自各地的自由思想者。一所学校要站得住脚，教师一定要有特色。”[1]可见，师资力量的高低是大学能否提高自身教育品牌的关键要素。独立学院自1999年6月诞生以来，经过10年的跨越式发展，至2009年，我国共有独立学院322所。[2]其发展速度和规模可谓突飞猛进，但要使独立学院真正得到可持续健康发展，独立学院就必须创新思路，改进措施，抓好师资队伍建设。或言之，建设一支数量适中、结构合理、能力突出、特色鲜明、高效精干、相对稳定的师资队伍是独立学院优先发展的战略举措。

一、现实问题分析

独立学院是指实施本科以上学历教育的普通高等学校与国家机构以外的社会组织或者个人合作，利用非国家财政性经费举办的实施本科学历教育的高等学校。[3]独立学院具有依托大学本部实行相对独立办学的特点，其师资队伍一般由独立聘任的专任教师、母体教师和返聘的退休教师三部分组成。就当前发展现状来看，独立学院师资建设主要存有以下问题。

（一）专任教师数量偏少，教师结构不尽合理

专任教师，是指具有高等教育教师资格证书，编制在学院或聘期一年(含)以上，承担教学工作的人员。其中，专职专任教师是指编制在独立学院的人员。按照国家教育部《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》要求，独立学院“应具备不少于100人的、聘期一学年以上的、相对固定的专任教师队伍”以确保独立学院组织正常教学活动。同时，还规定师资队伍结构应比较合理，专任教师中具有高级职称和具有研究生学位的比例均占30%以上。由于独立学院的专职专任教师主力一般为刚毕业的大学生，鉴于以上要求，独立学院在拥有专职专任教师的同时，还必须具备一定数量的相对稳定的高职称、高学历的优秀兼职教师。独立学院聘任的教师，虽然数量不多，但是其学历、工作经验和职业忠诚度等素养条件与普通高等院校教师相比还有一定差距。返聘的退休教师虽然经验丰富，但是工作精力、热情均已有所欠缺。另外，随着以市场需求为导向的专业结构调整的不断推进，独立学院缺乏师资队伍建设整体规划，教师队伍的优化配置、人员结构重建、学科梯队融合建设等均未及时跟上。而高职称、高学历的教师比例偏低，教师队伍中骨干教师相对缺乏，年轻的学科带头人数量不足，高层次学科带头人和拔尖型人才缺乏，更是独立学院师资队伍建设面临的突出问题。笔者曾对皖北一所独立学院77名专职专任教师作过调查，发现从学历结构看，硕士占76%，本科生比例达到24%；从职称结构看，教授占3%，副教授占3%，讲师占24%，助教占70%；从年龄看，30岁以上的占38%，30岁以下占62%。青年教师大多数是直接从高校走向高校，缺乏专业实践、实际指导能力，缺乏教学科研经验，教学科研水平难以保证。以上各因素的存在，导致独立学院师资流动性较高，稳定性差，影响学院发展和学生质量培养。

（二）教师教学过程不完整，教学效果差异性大

教学过程应包含“备、教、辅、改、考”五个环节，如果主要依靠外聘教师，就很难保证教学全过程的完整性。不少外聘教师存在雇佣思想，上课来，下课走，没有充足时间与学生沟通和交流，仅仅是完成课堂教学中“教”的环节。除了备大纲、备教材以外，多数外聘教师忽视或者没有认真去做教学论中极其重要的“备学生”、辅导答疑、作业批改、考试考查等工作，从而很难做到有的放矢、因材施教，教学效果也就可想而知。独立学院学生入学分数相对较低，因而在教学上必须严格把好各个环节，特别是加强辅导和平时答疑工作，了解学生学习情况，有针对性地帮助学生克服学习中的困难，这在现阶段显得尤为重要。

此外，由于兼职教师自身原因，如原单位工作量增大、教师身体状况欠佳等原因，都会引起教师变动。教师频繁更换，导致教师队伍稳定性差，对教学连续性、一致性产生一定影响。而且，部分兼职教师把兼职工作作为一种“副业”，很少或基本上不参与学院管理，很难形成一种主人翁精神。于是，以“打工者”而不是以“主人翁”的身份投入工作就无法发挥其教学积极性、能动性，无法就独立学院生源特点并按照其人才培养目标进行“因材施教”，更无法实施更好的教风建设。

（三）教师管理机制不健全

从当前发展现状来看，独立学院仍没有形成一套有效的可以留住人、激励人、培养人和发展人的管理体系。教师管理随意性、主观性较强。比如对教师考核流于形式，考评结果缺乏反馈，这对教师改进教学工作，提高教学效果不利。许多独立学院虽注重教师的物质需要，却忽略其个体化需求，激励方式单一，激励机制不完善。同时，还存在着单纯偏重兼职或专职教师；只重视学历教育而忽视素质再提高，只重视培训的眼前效果而忽视长远稳定发展；教师进修机会较少；对青年教师的管理力度和有效引导力度不够等管理理念误区，这些都是教师管理机制不健全的充分体现。

二、独立学院师资队伍建设的对策

师资队伍建设是独立学院人力资源的基础。针对当前独立学院师资队伍建设中存在的问题，可以采取以下措施进行改进，以确保独立学院师资队伍建设机制的良性运行。

（一）实施灵活的用人机制，优化师资队伍建设

以灵活的用人机制吸引优质的教师资源，依法完善评聘制度，规范和促进用人机制，优化教师资源配置等是进行独立学院师资建设的重要途径。独立学院的办学定位是面向地方和区域社会经济文化发展的需要，培养社会和人力市场急需的应用型人才，其设置的专业往往以市场需求为导向，因此独立学院迫切需要吸收来自社会各专业领域具有丰富实践经验、知名度高、责任感强、业务精湛的专家来组成教师队伍。学校要按照自身的定位去物色人才，而不能盲目地去“抢”优秀硕博士研究生，“挖”公立高等院校优秀师资。首先，在现有师资培训上，独立学院应逐步实现全体教师具有相应从业资格，并定期组织教师到社会生产第一线，体验感悟社会实际需要。其次，独立学院应摆脱传统的以职称、资历等作为评判教师教育教学水平标准的束缚，建立适合独立学院的教师评估、发展体系，而不是借用普通高等院校的价值体系。应将教师实际工作表现和业绩作为聘任、提薪和职务晋升的重要条件。再次，独立学院应尊重教师教学活动规律，信任教师教学活动组织能力，鼓励其参与独立学院发展和专业发展决策，激发教师主人翁意识。另外，独立学院应强化教学团队意识，使其将个人意愿与组织意愿有机地结合起来，从而增强他们对于独立学院发展建设的使命感，以无形的情感纽带与责任纽带将组织与个人紧密联系起来。最后，在学科建设方面，除了提供必要资金、设备等方面的支持外，独立学院还应营造宽松的科研氛围，加强专职教师与兼职教师之间学术交流，培育属于独立学院的学术共同体。

（二）转变管理方式，强化师资队伍建设

独立学院在师资队伍管理方式上要有别于传统模式，应具有自身特色，在构建独立学院师资队伍建设机制的过程中，独立学院应重视对教师的激励，针对教师潜在的心理需求，尽量满足教师的合理要求，用情感化的管理来感化教师，用民主化的管理来认可教师，用科学化的管理来约束教师，努力营造一个“感情留人、事业稳人、政策引人”的温馨家园，应努力创新管理理念和模式。

一是人本化管理。人是工作中最活跃的决定性因素。在高校，教师是学校建设和发展中最活跃最宝贵资源。在一定意义上，学院教职工能力的发挥程度是与管理效能成正比的，在管理过程中，学院要重视贯彻以人为本的原则，变人事管理为人力资源开发，积极关注管理对象的主观能动性。管理之道在于以情度理是现代人本管理的精髓所在。为此，独立学院要树立“以人为本”的管理理念，加强教师文化建设，切实增强教师的归属感。应做到知人善任，确定教师主人翁意识，增强参与意识。能根据教师的专业、特长、个性，合理安排教师的职务、岗位，最大限度地发挥教师潜力。要建立科学的人才评价和晋升机制，要建立总体目标明确的教师岗位聘任制，为“想干事、会干事、能干事”的教师提供施展才华的平台，让教师在工作中有自豪感和成就感，以事业留人。同时，建立人文关怀的情感，这是人本管理的重要体现。对教师事业上多理解，工作上多支持，生活上多关心，交往中多尊重，发展上多关注，业务上多指导少指责，奖惩上多做加法少做减法。同时，让他们有说话的机会，不同意见有申诉的地方，信息有沟通的渠道，感受到主人翁自豪感、尊严满足感。所以，独立学院要树立以教师为核心的管理观念，以尊重教师为基础，通过管理人员对教师的细致服务，使教师真正感受到学院的诚心，全身心地投入到工作中去，提高工作质量。

二是民主化管理。独立学院师资管理的民主化要求是由大学组织特性所决定。从本质上而言，大学处于“有组织的无政府状态”，究其原因有二：其一，大学有民主管理的传统，最初大学的教学组织是具有行会性质的教师行会，在教师行会中每一教师都有相应权力。其二，大学教师的思维模式和工作方式具有自身特性，他们是以高深学问为工作对象，以对知识的生产、传递为己任的，在这一过程中，只有教师间最清楚谁最具学术权威，谁最应该得到提拔。[4]《教育法》规定：“学校及其他教育机构应当按照国家有关规定，通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，保障教职工参与民主管理和监督。”因此，在涉及对教师任用、考核、评定、提拔等人力资源管理活动时，学院一定要广泛征求各级教师的意见和建议，切忌以行政命令为主导，这样才能确保公平、公正，进而充分激发教师的进取精神。让教师享有对学校重大事情的知情权，参与学校建设和发展的决策，为教师提供充分的参与机会，并提高参与决策程度、能力和水平。教师对学校工作参与程度越深，越能领会办学理念，越能将学校工作意图、决策变成教师共识，越能激发主人翁责任感。

（三）构建有效激励机制和绩效考核机制，促进师资队伍建设

“科学管理之父”泰勒曾说过，科学管理可以概括为：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。[5]这个定义综合反映了科学管理的思想精髓。因此独立学院在师资队伍管理中必须树立质量中心观念和全面管理观念，强调“效率和效益”，并为教师提高素质提供各种机会和发展空间，更新教职工观念，彻底破除传统思维模式，建立牢固的经营意识和成本意识，提高工作业绩和效率，而且把这些意识同本人的利益意识和利益目标联系起来，使学校的教育效益成为自己关注的事情。为能够充分调动教师的积极性、创造性和主动性，独立学院必须建立良好的激励机制和绩效考核机制。必须在制度上勇于创新，突破传统高校师资资源的配置渠道和配置模式，为筹集高素质的师资资源而广开渠道。激励包括物资激励、精神激励和发展激励。物质激励方面的措施包括薪酬激励、福利激励等，精神激励包括荣誉激励等，发展激励包括教师晋升、鼓励创新等。健全的绩效考核机制包括拥有明确的考核目的、科学合理的考核指标、运行良好的反馈机制、合理的奖惩机制等。在执行过程中不能简单以职称的高低而确定薪酬，一定要严格按照相应的标准执行，参照授课的质量及教学效果。对兼职教师更要体现优劳优酬，将贡献与报酬紧密结合在一起，不求所有，但求所用。这些绩效考核机制的运行往往与激励机制交织在一起，共同对稳定、促进师资队伍建设起着不可忽视的作用。

［1］陶爱珠.世界一流大学研究——透视、借鉴、开创[M].上海:上海交通大学出版社，1993.9.

［2］栾 兰，王续琨，常东旭.独立学院的现状分析和发展战略构想——基于波特竞争优势理论模型的思考[J].教育科学，2010，（1）：63.

［3］独立学院设置与管理办法[Z].中华人民共和国国务院公报，2008，（26）：7-12.

［4］(美)约翰·S·布鲁贝克.高等教育哲学[M].王承绪 译.杭州：浙江教育出版社，1987.31.

［5］白雨.管理一定要学心理学[M].北京：华文出版社，2010.20.