新时期加强高职院校行政人员管理初探

余涛

（江苏建筑职业技术学院，江苏 徐州 221116）

近年来，高职院校作为高等院校弱势学校，在招生及员工薪酬方面都没法和本科院校相比，而且高职院校比较重视对教师工作的待遇和职称的提升，而对于一般的行政人员（本文指学校和部门主要领导以外的一般行政人员），由于工作比较平凡单调，其升职和培训的机会比较少，工作又比较难以量化考核，使他们存在着混日子的主观感受，在工作上放松对自己的要求，存在着职业倦怠、主观松懈的情况。长此下去，将影响他们的工作积极性和素质的提高，因此，在人作为高职院校发展第一决定因素已取得共识的今天，如何加强高职院校行政人员的管理是一个迫切需要解决的问题。论文在分析高职院校人力资源的管理存在的问题基础上，提出高职院校行政人员应该遵循的原则，并为新时期高职院校行政人员管理提出了完善和改进的对策。

一、高职院校人力资源管理的现状及存在问题

1.存在着较大的职业倦怠

职业倦怠(burnout)指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。由于学校领导认为一支结构合理、素质优良的教师队伍是高校加强内涵建设、提升办学质量的关键和核心。而相对于教师队伍的重视程度而言，职业院校行政人员时常处于“说起来重视、用起来忽视”的尴尬境地，这种氛围使得行政人员缺乏职业归属感和自豪感，严重影响了高校发展水平的整体推进。突出表现在：分配制度改革向教学一线倾斜过大，影响着行政人员工作的积极性；教师随时可以去脱产进修学习或攻读学位及参观考察，而行政人员则难以得到进修学习的机会和渠道，影响着他们对职业愿景的向往。同时，由于行政人员仅靠工资和坐班津贴，收入相对较少，远不及教师的平均水平，而工作时间比教师长和烦杂，且大都担负结婚生子、培养儿女的重任，正是用钱的关键时期，因此，收入和期望的差别也让他们非常烦恼，影响了他们的工作积极性。

2.对行政人员的培养和提高认识不足

职业院校由于总经费有限，向教学一线倾斜，而忽略了对行政人员培养和提高，同时由于体制的原因，高校行政人员的流动性还存在一定困难。突出表现在：缺乏充满活力的选人用人机制，干部客观上还存在着“能上不能下、能进不能出”的问题；不同的学科间隔行如隔山，导致具有学科专长的行政人员的流动性基本处于静止状态；优秀干部虽然不少，但外输渠道闭塞，内部消化又有限，造成人才拥堵，挫伤了工作积极性。

3.重视主要干部考核，对行政人员考核评价不够

干部考核工作是建设一支善于领导科学发展的职业院校行政人员的必然要求，是改进干部选拔任用和管理、解决“考察难、识人难”等重点难点问题的有效途径。职业院校非常重视主要领导各部门一二把手的工作业绩考核，不同程度地建立了干部的任前考核、年度考核、聘期考核等制度。但对于普通行政人员的考核，一般下放到部门而流于形式，由于部门领导和行政人员比较熟悉，天天碰面，又了解每个员工的具体情况或具体困难，往往以应付上级的心态来考核本部门的职工的成绩，存在着放水的情况。又由于管理岗位的差异性和管理工作难以有统一的量化标准等特点，加之考评形式单一，导致考评内容难以体现工作性质、岗位差异、能力强弱和奉献多少，考核结果难以对干部进行全面的、公正的评价，从而造成少做事、不创新、不出错的心理，严重影响了高校管理科学化、高效化的进程。

二、加强和改进职业院校行政人员建设的对策和建议

1.加强学习，不断提高自身的理论素养

作为高校的行政人员，要按照建设学习型政党的要求，始终坚持把学习视为一种责任、一种义务、一种内在要求和一种目的需要，善于从烦琐的具体事务中摆脱出来，全面系统地学习中国特色社会主义理论体系，不断拓宽知识领域，更新知识结构，把握教育发展的前沿动态，完善与现代管理技术相适应的知识结构，着力用科学发展观的最新成果武装头脑、指导行动、推动工作，真正做到真学、真懂、真信、真用。转变观念，牢固树立管理工作是一门科学的观念。同时，要大力提倡奉献精神，作为个人应以奉献服务为乐事。当然，作为管理部门尤其是校领导，要重视行政人员的管理，认识到高水平的管理人员是学校的宝贵财富的观点，办好人民满意的大学，不仅需要一大批一流的师资队伍，同样也需要建设一支精明强干、熟练掌握和运用高等教育规律的管理职业院校行政人员。

2.开拓创新，建立健全行政人员的考核激励机制

建立科学的干部考核激励机制，是确保学校各项任务顺利实现的重要保障，也是调动干部工作积极性和主动性的有效方法。高校要坚持党管干部、客观公正、注重实绩、群众公认的原则，以考核干部履行岗位职责和完成各项工作为重点，将年度考核与平时考核、定性考核与定量考核、领导考核与群众评议、民主测评与实绩分析相结合，不断完善干部的考核评价机制，为干部的选拔、任免、奖惩提供真实、客观的依据，以保证那些认认真真为群众办实事、真心实意为群众谋利益、扎扎实实为学校促发展的优秀干部得到公正的考核和评价结果。

（1）团队绩效考核与个人目标管理相结合

个人目标管理是指在对个体进行管理时，结合团队的总体目标，根据每个人不同的分工提出不同的个体目标。团队绩效考核与个人目标管理相结合，是指在对行政人员的考核中既要结合该成员在团队中的表现，衡量他作为团队成员与别的成员共同努力所取得的业绩与贡献，又要根据每个部门的实际情况，结合每个干部的个体特点，在充分吸取广大管理者和群众意见的基础上，制定出总的目标和一系列具体的时间目标、成果目标来对行政人员进行考核。

（2）分层管理与集中管理相结合

部门分层管理的优势是了解每一个成员的个性，对每一个成员的具体情况比较了解，因而其考核管理具有先天优势，但同时受感情因素所左右，对于评优升职等情况容易将矛盾上交，从而影响其客观性。学校层次的管理则由于人员较多容易产生千篇一律的情况，对人的考察和评价流于形式。因此，将部门和学校管理相结合，可以优势互补、取长补短。方法是各部门建立详细的行政人员档案作为学校考核的依据，学校在年终考核、职称评定、升职参加培训等方面充分尊重部门的意见，同时以平时结累的数据成绩为依据，实行精细化管理。

（3）实施量化考核

①要实行多层次、多方位的考核。明确不同考核类型与层次，根据岗位责任制考核要素与标准，增加考核的针对性，实行主管考核同群众考核、民主投票与工作业绩相结合。②严格绩效考核的程序。认真履行宣传、填表、撰写述职报告、在规定的范围内公开述职、民主评议。③增加绩效考核的档次。改变目前优秀、称职、不称职的三个档次，增良好和基本称职档次。④加大结果的使用力度。要将考核结果和物质奖励、职务晋升、工资调整等结合起来使用，和切身利益挂起钩来。⑤建立量化考核指标体系。突出具体的量化评价指标，改变重经验印象、缺乏定量分析的做法，注重平时出勤率等实际表现。⑥加强对考核工作的监督。为了保证考核结果的公平、合理、公正、准确，建立考核制度的监督机制。

总之，要办好高职院校，不仅需要一流的师资队伍和足够的资金投入，还需要建设一支高素质的职业院校行政人员队伍，这是高校贯彻落实科学发展观、提升核心竞争力、实现又好又快发展的基本要求。

3.领导重视，给予一定的职业愿景

一方面应综合开发行政人员一定的职业愿景，根据个人的兴趣爱好，可以参加授课，甚至转为专职教师等，兼职教师给予相应的上课津贴，允许其平等地参加职称评定的竞争，允许其参加各种专业有关的培训。另一方面应注意平时档案等工作的积累，评定时以此为依据而少采取主观感受、以貌取人。领导尤其要把行政人员作为学校的宝贵财富，在参加培训、升职、职称上基本和同等人员一致，对于优秀的行政人员进行奖励和鼓励，使他们感受到学校的温暖。

4.切实加强行政人员的培训教育工作

进行大规模、持续的、有针对性的干部培训是我党组织工作的优良传统。高校要着眼于提高干部的综合素质，着眼于干部的可持续发展，着眼于学校改革发展工作的需要，克服对行政人员“只使用不教育”或“只提拔不培养”倾向，按照“事业需要什么就培训什么，干部缺少什么就培训什么”的原则，通过学习观摩、在职培训、轮岗交流、挂职锻炼、脱产学习、外出考察等多种方式，加大行政人员的培训力度和经费投入，努力建设一支高素质的管理职业院校行政人员，为学校教育事业的科学组织和有效管理提供人力支持和组织保障。

5.建立良好的行政人员办公行政文化

良好的办公文化凝聚了学校行政人员的集体智慧和实践经验，对办公人员的行政作风起很大的作用，是学校文化和优良传统的具体体现。首先学校领导应树立以人为本的管理观念，针对行政人员不同层次的需要，采取人性化的激励措施。其次要有人力资源管理的理念，在发掘行政人员潜力的基础上做好适才适用，重视对行政人员的培训工作，扩大决策的参与群体，最大限度地释放公务员内在潜力，创造最大化的服务效益。最后行政人员应树立主人翁精神、团队精神和凝聚力，以乐于奉献为荣，以懒散、得过且过为耻，在事业上传帮带，做好各自的行政工作和自身的专业发展。