竞争升级中如何引导企业良性发展

□ 《中国农资》记者 高 远

市场竞争逐渐转变为高烈度竞争

2012年下半年复合肥行业处于一个比较痛苦的状态，痛苦来源于上游氮肥钾肥企业价格的波动和对行业前景判断的不明朗。但是，对于复合肥行业而言，这些痛苦才刚刚开始。复合肥行业的技术含量低，所以准入门槛很低，前两年化肥行业的高额盈利诱使许多企业参与其中。目前我国复合肥行业的竞争程度远不能达到中高烈度竞争的标准，可以称之为弱竞争状态。

现在正处于复合肥行业的战国时期，行业的集中度很低，化肥行业的竞争主要集中在区域性竞争。根据行业发展规律和消费者鉴别选择能力的提升，产业向优势企业高集中度转化是不可逆转的，有些行业出现了第一名的市场占有率超过了30%甚至50%的情况。营销学说有一种说法，说很多行业都会经历“群雄争霸，十、七、三、二、一”的状态，即为刚开始的时候有许多企业参与竞争，最后被淘汰至十家左右的大型企业，之后是七家优势明显的企业，最后是三足鼎立、二元相争、赢家通吃。按照国际标准 ，如果要达到高烈度的竞争状态，首先企业的市场占有率不能低于10%，其次这个行业不会超过30家企业。化肥行业，特别是复合肥行业在未来几年的竞争激烈程度可见一斑。国家的“十二五”计划明确提出要提高化肥行业集中度，整顿小化肥企业，提高复合肥行业准入门槛。这也表明国家会通过行政手段促进复合肥行业的并购、关停，不论国家政策还是通过行业自然的竞争和发展两方面考虑，未来复合肥行业的竞争会加剧，并且加剧速度会越来越快，并购重组优胜劣汰会造成许多企业的破产重组，在未来3-5年之后，很难保证中国复合肥行业是否会有100家企业尚在开工。

引入新的营销模式

在竞争如此激烈的形势下，企业唯有做大做强方能突围，而任何企业的发展都离不开三件法宝：资奔、产品和营销。

当前多数厂家采用代理+终端的模式在建设渠道通路，这种模式的优点是企业能够通过优势代理、经销商网点实现产品的大范围快速覆盖，能够实现产品快速和终端见面，加快产品的流转和资金的周转。但是这种模式的弊端就是经销商占主导，绝大多数的终端网点和代理均是多元经营，商家在经营过程中往往是以利润作为经营的重心，导致经营重心会在过程中出现较多波动，不利于长期、连贯的市场推广和农化服务。如果化肥行业采用专卖店体系，就能解决这样的问题。专卖店的经营者有足够的品牌忠实度，同时专卖店的发展和化肥厂家的发展息息相关，而且专卖店经营者的资金不会分散。理想状态下是在近几年内建立专卖联销体系，同时不排斥传统经销商，双管齐下，既有利于企业短期的快速发展，也有利于长期稳定经营。

有一种和专营店有些类似的经营方式是建立直营店，直营店需要企业投入更多的资金和精力。对于生产厂家而言，做直营店需要具备三个条件：一是在生产经营领域非常突出，市场占有率起码在15%-20%以上；二是在市场零售份额扩展上阻力很大但是发展空间很小，换言之就是在企业原有的经营模式陷入困境裹足不前之时；三是拥有大量的闲置资金，能够承受建立直营店消耗的大量现金流。这三个条件缺一不可，任何一个条件不满足就不足以令生产企业放弃原本处于优势的产业转而经营直营店。

四大因素成就行业和企业的发展

资金方面，除了企业原始资金积累，化肥企业还可以通过多种渠道融资，有资本的机构（包括私募、风投等）和有投资农业意向的企业会越来越多，很多资金对进入农资行业跃跃欲试，但是真正成功投资的却比较少，他们不敢盲目介入，原因都是因为缺少对整个行业深入的观察，也没有任何一个第三方机构可以承担考察的重任。

目前化肥生产企业有一种现象，就是任何一种新型产品如果市场反映良好，就有无数企业跟风，盲目跟风者必然会遭受失败。一种新产品，往往只有3-5家企业受益，后进入的企业面临技术、设备、市场定位、策略的不确定性，其风险是很高的，切忌盲目跟风。坚持自己的优势资源，谨慎而果断地推出自主创新并有技术特色的新产品是所有化肥生产企业应遵循的准则。一个企业如若要良性发展，那就注定需要有特色产品和技术研发支撑，企业在推出新产品时要明确自己的定位，明确目标消费群体。化肥市场是一个多元需求的市场，有些企业将目标消费群体定位为大众群体，这就需要研发全套系、诸多配比的化肥来满足多元需求。而有些企业，例如我们双赢目前生态肥的定位是高端市场，所以在资源配备上和研发方向上的目标更精准，不至于让资源分散，既节省了精力更集中了资源。在未来五年，我们的目标是向上下两级延伸，会逐步涉及中端市场，但是暂不会触及低端市场。所以我们在研发新产品时，就会遵守发展目标，更有针对性和目的性。

在流通领域，目前缺乏大流通的大卖场，按照现在的发展趋势，出现类似于百货行业的沃尔玛、家乐福，家电行业的国美、苏宁，家装行业的百安居等这样的流通行业巨无霸大卖场只是时间的问题。化肥的需求量如此庞大，经销模式如此单一，是不符合消费需求的，催生全国性的农资大连锁只是时间的问题。所有化肥企业都应具备预先判断行业未来发展态势的能力，同时拥有敏锐的机会捕捉能力，能及时变更自己的企业发展战略和营销策略，紧紧抓住行业变革中的有利机遇，搭上发展顺风车，始终让企业处于竞争的有利态势，确保不受冲击或少受冲击。

未来几年，行业兼并会成为常态，当一家企业控股或并购另外一家经营不善的企业时，企业整合最困难的不是资金，也不是规模、成本和技术，最为困难的是文化的融合。企业文化造就员工的办事风格、思维意识。它往往看不见摸不着但却无处不在，建立完整的监察体制和灵活的管理手段，才能改变旧员工的固式思维，完成真正意义上的整合，促进企业良性发展。