“三网融合”下广电网络工程建设项目管理机制探讨

文丨李玉姣

随着全国“三网融合”及移动、联通、电信的竞争压力，留给广电建立完善的支持FTTx时间已经不多，如何快速建设一个符合自身发展的高效网络，实现“三网融合”（语音、数据、图像）的市场需求，是目前各地有线电视网发展的当务之急。为此，引进有效的广电网络工程建设项目管理机制，就显的尤为重要。

1 引进项目管理的必要性

好的项目管理机制能够有效地将工程建设项目中的规划、决策、组织、协调、控制等工作高效、系统、科学的统筹在一起，形成一个有机的结合体，真正实现建设管理项目上的流水化作业，不但提高了各部门间的协同配合能力，还大大的提升了网络的工程品质，缩短了网络建设的实施工期，起到事半功倍的作用。

2 广电网络建设存在的弊端

通讯行业经过十几年的市场运作已经将网络建设作为行业发展的基石，项目建设涵盖了：市场拓展、规划、设计、建设、材料进购等方面，而广电的项目管理仅仅定位在建设一方面，这将导致一个项目从谋发到完成没有生命力，无法让投入巨资的网络产品具备强有力的竞争力。原因如下。

2.1 市场调研、需求数据分析不充分

市场调研、需求数据分析不充分，导致网络建设投资风险增大。

2.2 对项目管理缺乏认识

项目管理起源于建设行业，并在发展中不断完善，通讯业采集了部分建设业的项目管理模式，尚需完善，广电业是参照通讯业的项目管理模式逐步实行中，缺乏运行经验和自身的特点，所以目前仅仅将施工作为项目管理的唯一要素，淡化了项目进程中其他各环节的进度、目标等管理要求，导致网络建设时效性低，运行保障率也低，将会缺乏市场竞争性。

2.3 网络建设监管机制落后

高品质的网络必须有有效的机制和足够的人员来保障，做到网络建设跟踪监管，但目前广电没有建立相关机制和人员配备和培养，导致建设监管力度不够，网络品质出现风险，为下一步运行管理和经营带来诸多隐患。

2.4 网络设计缺乏专业性和延续性

广电实体基本没有专业的设计团队，这样就很难对项目进行细致、全面的设计，粗放的设计将会导致施工指导性不强，工作效率低下，网络传输导性不良，并给下一步网络运行维护带来隐患。

2.5 缺乏专业的广电网络建设施工队伍

广电的施工队伍多是承包或自己组建的施工队，在相对垄断的前期，施工队伍对施工组织、工期管理、竣工资料制作均缺乏专业性，导致施工组织落后、质量、工期、竣工资料低下，根本无法适应新形势下的高效建网要求。

3 建立有效的项目管理机制

3.1 明确项目建设的目标和任务

3.1.1 明确建设项目

建立多方信息来源机制，如与经信委、住建局等政府建设部门获得近年的政府规划建设投资项目，做好新建、城市改扩建计划；并针对自身陈旧网络，做好升级改造计划。

3.1.2 明确建设目标

多业务发展是网络建设的目标，但市场摸底和分析工作尤为重要，尤其对用户的需求做出科学的分析，根据电信用户接入率和数据并发率合理确定建设目标，配备合理的网络设备以及架构。

3.1.3 细化建设任务

以更新观念、创新思维、优化组织管理为目标，从建设摸底、需求分析、项目规划、设计、采购、供应、建设各环节、部门、人员对任务进行明晰和布置，确保各环节的效率运转，并针对各环节进行风险分析做出相应措施方案。

3.2 制定详细的项目计划

3.2.1 编制项目建设进度计划

针对建设目标，制定进度计划，计划制定要点：根据工作量和工期要求，对所需要的人力、材料、设备供应、相互协调关系、对应的工作量进行计划，涉及的进度计划有：市场调研工作进度、设计工作进度、招标工作进度、施工前准备工作进度、工程实施进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备工作进度。

3.2.2 根据项目特点实施项目分类，对各类项目的资金投入编制计划

编制计划的重点：项目建设时段、设备、缆线等其他材料、人工费用进行测算。

3.3 建设项目的设计管理

（1）配备和培养专业设计团队进行设计工作。设计团队与市场部门充分合作沟通，提前了解市场需求，并根据用户需求信息，提前配置链路信息和施工方案确定。（2）完善设计内容：光纤链路设计、设备组网设计、供电设计、接地设计、缆线工程设计、纤芯焊接设计、端口容量设计等。（3）优化设计流程，提升质量和效率。创建各种设计指引，包括《设计规范》、设计模板等，编制统一化的图纸、预算、说明模板，可有效提升设计效率和质量。

3.4 建设项目的工期管理

（1）确定具有项目组织管理经验的施工队伍，使之有效地履行工期管理任务，避免建设风险。（2）编制进度计划。认真分析项目的工作内容、工序、施工量、持续时间和关联关系，根据总的时间段要求编制计划并加以实施、监控和调整，直至项目完工。（3）制定工期目标。对建设项目进行工作内容的分解，做出工序流程的施工量，结合施工规范和设计要求明确各工序的建设目标。（4）过程控制。根据总工期进度，细化总进度至日计划，用日计划推动周计划，周计划保证月计划，从而完成总体计划。计划编制必须用工序的工作量对应时间节点，从数据中发现问题，提出和解决方案。（5）分析影响工期的因素。对各方面会导致工期因素的原因进行预测和分析，如：不能及时支付工程款项；材料供应不足；勘察设计不准确，导致设计内容不恰当，设计有缺陷；遭遇城管、路政、居民等干扰施工；计划安排不周全；组织协调不力；合同签订遗漏条款等，提前做好处理措施应对。

3.5 建设项目的质量管理

（1）严格按照进度计划、施工规范、设计图纸、技术指标要求对施工过程进行质量控制。（2）配备监理人员。对每个项目的工序做到阶段性监管和抽查，发现问题立即整改，并制定相关签证、抽查记录和处罚制度，对违反操作、超期违规恶劣行为进行处理，避免导致项目收尾出现质量、进度延后的风险。（3）控制施工成本。针对甲方提供的材料，制定材料控制制度，按照项目的设计值、实际量、决算量进行比对控制制度，找出材料出入的原因，进一步提高成本控制的能力。

3.6 建设项目的沟通管理

建立一套完善的沟通体制，保证项目管理信息的通畅，就能确保工程如期保质保量地完成。沟通重点：设计、施工方案等变更，尽可能在现场确认签单，减少文件审批环节。流程管理尽可能减少纸质文档传阅批示的方式，多采用电子文档上报，及时批示下传，并明确解决流程和时效，确保沟通信息的准确性、完整性、及时性。

3.7 建设项目的风险管理

对建设项目所面临的风险和后果及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。主要措施有：（1）施工安全风险措施。承包的施工方，在协议条款中明确工程费用中支付保险，自行承担自身的安全风险；员工施工队伍，定期开展安全操作培训，并承保安全事故险，降低安全风险承担因素。（2）施工单位和队伍管理不善，导致项目延期或出现质量问题。做好后备施工队伍方案，避免导致整个项目停止实施。通过以上工程项目管理模式，明确了各个环节的管理目标和职责，能锻炼出一支具有高素质的工程管理队伍。“三网融合”的发展趋势，将为市场带来几张传输功能相当的网络，网络在市场竞争下变成了一个硬件条件，广电的当前任务就是有条不紊的加快网络的建设步伐，把业务流程优化项目看成在新管理技术上有意义的尝试和探索，这种尝试和探索对于长期处于自我封闭的广电网络来说，是尤为珍贵的。