BP东山再起

□ 文/本刊记者 赵秀娟

对于BP而言，2010年4月20日是灾难性的一天。那天，BP在墨西哥湾的深水钻井平台发生爆炸，造成了原油泄漏。

随后的日子里，全世界的目光都聚向了墨西哥湾。在一片指责声中，在一次次封堵无效及持续不断涌出的原油中，BP焦头烂额。其多年来费心竭力打造的绿色石油公司形象颓然倒塌，而且，股市价值暴跌，信用评级下降，并由此引发了整个石油行业对深水石油开采的恐慌。

到如今，时间已过去了近两年。

2月7日，BP发布了一篇新闻稿—BP重拾发展势头，提高股东回报。在这则消息中，BP集团首席执行官戴德立表示，2011年，BP集团增长势头恢复，创造了强劲的现金流，公司因此更有信心实现其提高股东回报的计划。2011年，BP的经营性现金流接近220亿美元，同比增长超过了60%。戴德立表示，如果油价维持在100美元/桶的水平，那么预计到2014年，BP净现金流将比2011年增加约50%。一半的新增现金流预计将用于再投资，另外一半可做其他用途，包括增加股东分红。

在遭遇重挫后，BP在短短一年多的时间里呈现东山再起之势，且势头强劲。我们不禁想知道，BP到底采取了什么措施，拯救其脱离水深火热的境地？

第一步 承担责任

墨西哥湾漏油事件发生后，在最初的时间里，BP处理问题的方式受到了强烈的谴责，BP之前塑造的负责任的社会形象也遭受到公众不满的质疑。之后，BP改换了方式，用积极和负责任的态度应对这一事件。

一方面，BP抓紧出卖资产筹集救急资金。BP2010年第二季度的财报显示，因拨备322亿美元应对墨西哥湾漏油事件，BP二季度亏损额高达创纪录的169.7亿美元。

另一方面，BP展开了公关活动，投放大量的宣传广告挽救形象。

此外，BP还将CEO换为美国人戴德立，这也是BP史上的首位美籍CEO。由此可见BP的良苦用心。

为了筹措资金解决漏油问题，BP分批次开展了资产出售计划。BP首轮出售的资产主要位于北美地区，只有小部分产权位于埃及、越南、巴基斯坦等地，约涉及100亿美元资产。之后，BP又开展了出售哥伦比亚、加拿大、埃及、巴基斯坦及越南资产的计划。出售资产的数目约300亿美元。

今年的3月3日，BP宣布与深水地平线事故原告督导委员会达成和解方案（方案细则将以最终书面协议为准），以赔偿深水地平线事故及漏油造成的绝大多数的合法经济损失和医疗索赔。BP预计，根据这份和解方案公司将赔偿约78亿美元，这笔费用将从公司设立的200亿美元赔偿基金中支付。其中23亿美元将用来赔偿墨西哥湾海产产业相关的经济损失索赔。

墨西哥湾漏油事件似乎有了一个最终的交代。

但对于BP而言，墨西哥湾漏油事件则是一道分水岭，强迫着BP必须有所改变。

第二步 勇于变革

2011年3月8日，BP集团首席执行官戴德立在剑桥能源研究会年度大会发表了一篇题为“新时期的新责任”的演讲。他谈到，“我们需要赢得大家的信任，以及美国各州和联邦领导人、墨西哥湾居民和客户的信任。我们决心要重新恢复这种信任，我也意识到这需要实际行动而非夸夸其谈。”“在履行对美国承诺的同时，我们有义务将吸取的教训深度体现在组织结构中。这意味着强化作业管理方式，关注实现长远价值的领域—安全、能力、技术、资产组合选择以及人际关系网络。”

BP勇于面对困难，不逃避责任，积极作为，不仅逐步扭转了BP在大众心目中的形象，更重要的是，因为这一事件，BP发生了一些根本性的改变。从长远来看，这改变的正面意义是积极而深远的。

BP在集团层面成立了强有力的安全和运营风险管理组织，该机构拥有促进安全、可靠及合规运营的资源和授权，包括对BP全球勘探和生产作业的干预权。新机构就四大领域在BP开展工作：首先，它强化和解释对于安全、合规及可靠运营的要求。其次，它在业务部门部署了约500名专业人士，提供相关指导和建议，并在需要时进行干预。第三，它为运营业务部门提供深度的技术专业知识。第四，它在必要时予以干预，叫停运营活动，并实施纠正行动。

BP还调整了公司组织架构，将上游业务拆分为三个部门：勘探、开发和生产。这保证了更高程度的清晰性和责任制，并且将专业人士整合到同一个团队，使他们能够共同提高自己的能力。例如，BP现在创建了“全球油气井组织”，负责在全球范围建设“安全和合规的”油气井。

为了支持上述行动，BP将绩效管理和奖励体系与安全和风险管理直接挂钩—包括与下列关键行为挂钩—团队协作、能力建设、耐心倾听以及合乎标准。

通过变革，BP正将一个比较松散的、拥有8万员工的全球性组织打造成更系统化和标准化的组织，从而保证决策能够在合适的级别做出，而且员工清楚地了解适用标准。

BP不仅从自身经历和所在行业学习，同时还借鉴那些安全和风险管理达到世界水准的其他行业的良好实践。

戴德立说：“强化安全并重获信任是BP打造新价值主张的根基，我们的新价值主张应该是用安全和可持续方式创造长期价值。”

第三步 优势突破

就在今年的2月，BP公布了2011年全年及第四季度财报。戴德立表示：“BP目前在正确的发展轨道上，我们正努力根据去年10月制定的“10项计划”来提升价值。最重要的是，我们在安全和风险管理上毫不松懈。我们正强化自身优势—投资勘探、深水、天然气价值链、巨型油气田和世界级的下游业务，同时，积极管理我们的资产组合以提升价值。”

如果说，变卖资产和组织变革是BP应对危机不得不做的被动行为，那么，强化自身优势，谋求更好发展则是BP的主动计划。

2010年，BP在石油领域做出了引领开发新资源的努力。

BP与俄罗斯石油公司签署了一份开拓性协议，共同勘探俄罗斯北极地区—世界最大的未勘探盆地之一；与中国签署了一份深水勘探的新协议；在澳大利亚获得了塞杜纳次盆地四个海上深水区块勘探权；在阿塞拜疆签署了一份新的深水产量分成协议；在埃及西尼罗河三角洲获得重大天然气发现。

BP还在推动天然气的开发，在北非和中东地区签署了新的勘探协议，包括埃及和约旦；在可再生能源领域投入巨大，建立了庞大的风电业务。巴黎甘蔗乙醇项目为BP提供了环境和经济领域可持续的业务。

2011年，BP继续在强化自身优势上大做文章。收购了巴西10个油气勘探生产区块，中标澳大利亚南部外海大Ceduna次级盆地中的4个深水勘探区块，获得安哥拉海上的5个新的深水勘探和开发区块，与印尼签署了4项煤层气产量分成合同，追加投资收购了巴西生物乙醇和食糖生产商CNAA公司的股份，和壳牌、康菲、雪佛龙共同投资100亿英镑开发英国Clair Ridge油气项目。

2012年，BP定下新的目标：钻探12口勘探井，数量是2011年的两倍；在高利润区启动6个重要的上游项目；年底前在美国墨西哥湾进行8个钻井平台作业；为强化资产组合，继续推动主要的资产剥离项目；随着BP在上游业务投资的增加，总投资额会增至220亿美元；下游业务同2009年相比完成20亿美元的业绩提升，完成向墨西哥湾托管基金的所有资金注入。

正如戴德立所言，BP正在做出选择—重价值而非数量，专注战略性资产而非非核心资产，探求新机会而非死守成熟油田资产。BP旨在建立更优的资产组合，打造更为强劲的上游和下游业务，从而实现足够的现金流对未来进行投资，并回报投资者。

曾经，我们以为，在遭受墨西哥湾漏油事件重挫后，BP这一石油“英雄”要倒掉。但在短短的一年多内，BP像凤凰涅槃一般，以新的形象树立在公众面前。曾经的“倒”，如今的“立”，各有其源于自身的深层原因。对于所有的石油企业而言，这是个值得认真思考的问题！