单价和单数的博弈

文 沈 理

单价和单数的博弈

文 沈 理

“员工卖了一只5元的镜盒，可以得到5元的销售奖励吗？”这是几周前我在微博上提出的一个问题。其实这个问题有一段故事背景：某眼镜企业2008年的时候遭遇业绩瓶颈，配镜数量并不少，可是客单价一直上不去。受人启发后，这家企业启用了一套新的员工业绩提成方案：“员工销售每200元为一单，每单提成5元”，当月“单数”最高的员工，还可以获得额外的奖励。这套制度推行之后效果极为显著，客单价明显提升。当顾客成交金额在500元左右的时候，员工会想方设法提高至600元，以凑足“3单”；同理，当顾客成交金额在700或者900元的时候，员工也会努力提高100元以换取更多提成。

转眼3年过去了，在经历了业绩的持续增长后，瓶颈再次出现，这次的问题是客流量下降。该企业的总经理说：“过去，一遇双休日，店堂里都是人挤人的；而现在，不到中午店里几乎没有人，就是到了中午，进店客人也较往年少了很多。从成交笔数看，比2008年减少了将近一半。反倒是旁边的几家眼镜店生意比过去好了很多。”

我到这家企业的各个分店观察了一下，发现了几个问题：

首先，小生意没人做。遇到前来购买老花镜、护理液或者修理配件的顾客，店员明显地表露出不耐烦的神情，尽快把顾客打发走而不愿意与顾客攀谈几句。其实，让买老花镜的顾客验一下光，让买护理液的顾客检查一下眼睛，为修理镜架的顾客做一下免费保养，都可以创造出新的商机。即使当下没有成交生意，至少会给顾客留下良好的印象，为今后成交做铺垫。而这家企业的店员并没有这样做，当他们看到这个顾客带来的生意不满200元（不满1单）时，顿时兴致索然，心里只有一个念头：赶紧这个顾客打发走，好再接下一个顾客。

另一个问题就是那些刚刚做完“大单”的员工会有懈怠期，他们认为这个月的任务已经轻松完成，在开单榜上遥遥领先，最高业绩奖励已是囊中之物，所以，少做几笔单也无妨。于是，有顾客进门，即使其他同事在忙，他们也偷偷闲着，以“慢动作”接近客人，有时候，店员还未迎上前，顾客已转身就走了。第三个问题是在成交阶段，有些顾客执意要折扣，即使为折扣在在公司政策允许的范围内，但员工为了多一单业绩，和顾客“死磕”，最终让顾客发了脾气，甩手走了。

也许正因为这些问题，导致该企业顾客满意度下降，今天被怠慢或者被气跑的顾客，明天就不会再登门，还可能影响到他身边的人。所以，当这家企业发现进店客数减少的时候，已是“冰冻三尺”了。

解决问题必须先找准问题的源头，当我们看到这家企业所存在的问题时，对原有的业绩奖励体制提出了改进意见，把员工的业绩奖金分成两个层面进行考核：一方面，要考核员工的业绩完成额，另一方面还需要考核员工的承件数。例如员工甲当月完成销售业绩4万元，一共开了50张单（平均客单价是800），而员工乙当月完成销售业绩也是4万元，一共开了100张单（平均客单价是400），那么，哪位员工对企业的贡献更大呢？很显然，从企业长远的发展角度去看，员工乙的贡献更大。因为员工乙为企业赢得了更高的市场占有率，并且其顾客的增长潜力和口碑效应都要高于员工甲的顾客。可是，在该企业现有的体制下，员工甲和员工乙所获得的奖金是一样的，甚至甲员工可能会更高（这家企业还额外规定了高单奖励，即一笔成交金额高于2000元和5000元的单，还有额外奖金）。如果把员工的业绩考核分为业绩完成额和承件数两个维度，那么甲乙两位员工在业绩完成额方面是持平的，但在承件数方面，员工乙就会远远多过于员工甲，因此员工乙会获得更多的奖励。

启用新的考核方式之后，前文所述的3种问题可以迎刃而解。哪怕顾客是来买一个镜盒，也是一个承件数，店员也会很乐意去做。对于做完大单的店员，只是完成了业绩额的指标，却没有完成承件数的指标，仍不能懈怠。对于单价提不上去的顾客，只要成交，至少还可以保住一个承件数。

那么，问题是不是完美解决了呢？当然不是。新制度启用之后，另一个问题又会产生，那就是单价会因此下滑。这也是这家企业在2008年时所面临的局面，时过境迁之后，又回到了原点。但我认为，单价提升的问题不应该由业绩考核制度解决，而要通过商品结构调整、专业提升和销售模式创新等手段去实现。如果一味地靠奖金刺激提高单价，无异于杀鸡取卵，虽然会有立竿见影的效果，但从长远来看却是后患无穷。

作者单位：上海理咨询管理机构