变革之路

文 洪艳萍

变革之路

文 洪艳萍

在韩国飞往西雅图的飞机上，头等舱的一位中年乘客正在将手中一款滑盖手机打开又合上，合上又打开，紧皱的眉头及微微泛白的发际边缘，都在预示着他将要作出一个重要决定。飞机落地后，他拿出手机，打给三星市场部经理，说出了一句让身边工作人员震惊的话：“15万部手机全部召回，所有损失由我们承担，从今以后不再生产这样的产品。”他就是赫赫有名的三星掌门人李健熙。1987年，45岁的李健熙在父亲去世后被推上了掌管三星的舞台，随后，他推出了一系列改革措施，其中有一项就是将原来朝九晚五的上下班时间变成朝七晚四，这样的改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的高峰期，很多人利用下班后的这段长时间学习外语，为日后三星扩展海外市场打下基础……这一系列的变革，成就了三星的今天。仅仅在手机领域，三星就战胜了摩托罗拉、诺基亚、爱立信等老牌通讯劲旅，成为全球排名第二的手机制造商。

我们要讲述的故事，也是关于变革的故事，而故事的主人公是宝视达眼镜。

宝视达眼镜的前身是河南平顶山的一家小眼镜店，经过25年的励精图治，如今发展至236家连锁店，成为本土眼镜行业最大的连锁企业之一。是什么使得宝视达迅速成长？在笔者看来，与三星一样，秘诀只有两个字——变革。

第一次变革是1998年至2001年，当时在国内掀起了一股角膜塑形镜（俗称OK镜）风潮。在巨大的利益驱动下和广阔的市场需求面前，很多眼镜零售企业都投身其中，购置设备、广告宣传，大力发展OK镜业务，宝视达眼镜也是其中的一员。但宝视达的灵魂人物——董事长张鸿林在追求利润的同时也保持了一个优秀企业家必须具备的冷静与谨慎态度。他不惜重金购置了进口验配和诊断设备，严格筛选验配者，直到该业务被国家相关部门严格管控之时，宝视达从未发生一例相关投诉。虽然OK镜业务后来因为种种原因被迫终止，但张鸿林却在专业化销售和功能性产品方面看到了企业发展的希望，并因此确定了未来宝视达的发展蓝图。

第二次变革，是2000年的青少年渐进多焦点项目。如果说之前的OK镜业务属于跟风，那么青少年渐进项目则完全是原创，宝视达与合作伙伴依视路一起携手开启了这个全新的领域，并且宝视达还一度成为依视路公司在亚太地区销售渐进镜片的领先企业之一并延续至今。宝视达取得的成就带动了整个中西部地区眼镜市场的发展，同行对这家位于内地三四线城市的企业可以把青少年渐进市场挖掘得如此成功而惊叹。

第三次变革是引进了视功能训练项目，宝视达自行总结和提炼出的一整套青少年渐进镜片验配、推荐、售后跟踪体系，与多年来宝视达潜心专业提升与功能性产品销售不无关系。由于青少年渐进片有其一定的配适范围，并不是对所有青少年学生都适用，所以宝视达开始引进了视功能训练项目，帮助一部分存在视功能问题的孩子改善视力状况。今天，宝视达不仅在郑州、济南、平顶山、漯河等地建立了集验光配镜和视功能训练及硬性隐形眼镜验配于一体的眼视光中心，同时也在各个地级市都建立了规模较小、模式更灵活的专业验配店。

在宝视达的发展进程中，最大的一次变革无疑是品牌的统一。宝视达眼镜的前身是平顶山亨得利眼镜，而之后其在漯河、焦作、周口、驻马店直至郑州的连锁店，除部分采用亨得利品牌之外，许多都是结合当地情况而用不同的品牌。在企业上规模后，品牌形象不统一成为宝视达继续前行的阻碍；如果要统一品牌形象则有着不小的困难。为了让企业走得更远，张鸿林再次选择了挑战：改革店铺门头转换和店内重新装修，同时还自创了广告语“别叫我的乳名亨得利，我的大名叫宝视达”，自此，一个全新的品牌连锁企业在中原屹立。

现在，宝视达启动全国加盟与合作业务，这是宝视达的又一次腾飞。中国幅员辽阔，地区经济发展不均衡，文化差异巨大，要形成全国范围内的大型连锁机构并非易事，而特许经营的方式可以很好地将宝视达的经营管理经验与资源优势与加盟企业的地缘及人脉优势相结合，实现双赢局面。