基于平衡记分卡的敏捷供应链绩效评价体系研究

李长坤（内蒙古财经学院 商务学院，内蒙古 呼和浩特 010070）

LI Chang-kun (Business School Inner Mongolia Finance and Economics College,Huhhot 010070,China)

20世纪90年代以来，随着全球信息技术网络技术的发展和全球化市场的形成，以顾客为中心的企业管理面临着更为复杂的竞争环境和更为强劲的竞争对手，企业之间由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在供应链之间的竞争。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率、削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其竞争对手的有力武器。通过敏捷制造来达到敏捷竞争，将是企业参与国际竞争的主要形式，因此供应链管理在敏捷制造环境下应该有新的形式和策略——敏捷供应链应运而生。

1 敏捷供应链绩效评价概述

所谓敏捷供应链，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、快速响应的、无缝化程度较高的功能网络链条之中，以形成一个极具竞争力的战略联盟。1991年，里海大学艾科卡研究所编写了题为 《21世纪制造业战略：一个工业主导的观点》的报告，提出以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造的概念，并认为通过敏捷制造来达到敏捷竞争是21世纪国际竞争的主要形式，从而逐步形成了敏捷供应链的概念。

敏捷供应链绩效评价是指围绕敏捷供应链的目标，基于敏捷供应链的业务流程，对敏捷供应链整体、各实体运营状况以及各实体之间的协调关系等进行事前、事中、事后分析评价。在敏捷供应链管理中需要建立一套完整的绩效评价指标体系并采用合理的绩效评价方法来对敏捷供应链进行评价，才有可能帮助决策者掌握敏捷供应链运作的效果，判别敏捷供应链运营过程中存在的问题。建立敏捷供应链绩效评价指标体系，研究敏捷供应链运营过程中绩效评价过程与方法只是一种手段，其根本目的是改善敏捷供应链运营绩效、提高敏捷供应链的整体竞争能力。

2 平衡记分卡在敏捷供应链绩效评价的应用

2.1 平衡记分卡简介

Kaplan&Norton（1992）提出的 “平衡记分卡”是来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架。它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同，是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程，以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。该方法从财务、客户、业务流程、创新与学习这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩。这四个方面使一种平衡得以建立——兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目标和软的主观目标，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡记分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具，更是一种以系统性的过程来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统。

平衡记分卡原用于单个企业战略绩效的评价，然而该卡也适用于敏捷供应链绩效的评价，这是因为根据敏捷供应链战略目标来建立平衡记分卡，能够更好地反映敏捷供应链绩效评价的特点： （l）平衡记分卡摈弃了仅仅从每个企业内部财务角度评价敏捷供应链绩效，而是从敏捷供应链财务、顾客、经营过程、学习与发展水平四方面兼顾财务与非财务、内部与外部等因素综合评价敏捷供应链绩效。（2）平衡记分卡把财务、顾客、业务流程、创新与学习水平视作影响敏捷供应链绩效的重要方面，不仅能够反映敏捷供应链业务流程集成的绩效，而且能够反映整个供应链的运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。（3）平衡记分卡不仅考虑滞后指标对敏捷供应链绩效的影响，而且充分考虑过程指标对敏捷供应链绩效的影响，从而对敏捷供应链绩效进行实时分析与评价。（4）平衡记分卡不仅注重现有绩效的控制与改进，而且通过设计学习与发展基础方面的指标注重远期优良绩效的取得。

因此，我们认为可通过建立基于平衡记分卡的敏捷供应链绩效评价体系，平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务与非财务衡量方法、滞后与先行指标、以及外部与内部的业绩等诸多方面，从整个敏捷供应链的财务、顾客、业务流程、创新与学习四方面设计评价指标体系，对敏捷供应链整体运营绩效进行评价。

2.2 基于平衡记分卡的敏捷供应链绩效评价实施流程

2.2.1 前期准备阶段

首先，明确敏捷供应链的使命、愿景和战略。敏捷供应链的使命、愿景和战略可以根据需要由供应链的核心企业来制定，也可以由供应链各节点企业共同参与协商制定。平衡记分卡方法非常注重以战略目标指导各节点企业的行为，建立的绩效评价指标与供应链战略目标具有较好的一致关系，供应链各节点企业都沿着创新与学习、业务流程、客户和财务目标这条因果线来不断修正自己的行为，确保战略目标的实现。敏捷供应链的战略目标应反映出供应链未来发展的战略方向，在对整体战略目标分解的基础上，将其与各节点企业的执行职能相结合。同时，各节点企业必须随时进行相互沟通与反馈，根据需要对各自子战略进行灵活的调整。

其次，战略目标的确定是一个反复的过程，这就需要经过充分的交流和讨论才能最终确定。在战略目标明确后，就需要各节点企业内、外进行广泛的沟通和联系，使节点企业内部各层面都充分理解企业的战略目标。注重对战略目标和绩效评价方法在各个层次上的传播与沟通，使得节点企业内部上至管理层下至每一位员工都十分明确战略，清楚自己在企业战略中的作用与地位，从而保证战略理解与实施的一致性和有效性。

各节点企业管理层主要通过四个方面对供应链的愿景和战略进行绘制：（1）明确战略追求的财务成果，根据企业的现有财务成果和将要达到的财务成果，绘制实现财务目标的措施。（2）明确客户价值和目标客户，制定出相应的措施，保持现有客户，积极拓展市场，提高市场占有率，发展潜在客户。（3）整合业务流程。通过对现有业务流程进行分析和整合，解决原有业务流程中所存在的弊端和不足；并根据客户的价值要求和潜在需求，制定出行之有效的措施，以实现客户价值主张的满足。（4）创新与学习。根据企业今后发展的战略需求和人力资源的潜在不足，及时的绘制出培训计划和具体的操作程序，确保企业后续发展的人力资源和企业创新的需求。

2.2.2 平衡记分卡设计阶段

完成了前期准备工作，就可以着手设计平衡记分卡与绩效计划了。平衡记分卡与绩效计划设计应当在明晰供应链的使命、愿景以及战略目标的基础上，构建敏捷供应链的总平衡记分卡和各节点企业的平衡记分卡。指标建立应遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可获得的（Attainable）、与战略有关的（Relevant）和急需的（Time-based）。根据敏捷供应链的特征分析，本文按照平衡记分卡确定的四个方面：财务、客户、业务流程以及创新与学习为敏捷供应链设计绩效评价指标，并确立评价其目标、目标值和达到目标所应有的行为表现。

2.2.2.1 敏捷供应链财务方面

敏捷供应链各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。供应链所有的改善都应通向财务目标。基于平衡记分卡的敏捷供应链绩效评价仍然将财务方面作为所有目标评价的焦点。敏捷供应链财务方面评价主要考虑以下的关键绩效指标：净资产收益率、市场占有率、总资产周转率、库存周转率以及成本费用利润率。

净资产收益率是反映敏捷供应链盈利状况的最直接、最综合的关键指标，它反映企业自有资金的投资收益水平；市场占有率是对产品在市场上占有率的高低反映出一个企业对敏捷供应链上其他企业吸引力的大小，市场占有率越高，说明该企业在市场上所拥有的市场份额越高，高市场份额意味着会给企业带来竞争优势；总资产周转率是综合评价敏捷供应链全部资产经营质量和利用效率的重要指标，敏捷供应链的资产周转率越高，利用相同的资产在一年内给敏捷供应链带来的收益愈多；库存周转率数值越高则反映产品销售情况越好，库存占用资金越少，库存周转率在反映库存周转速度和库存占用水平的同时，也反映了敏捷供应链的运营状况；产品成本费用利润率反映了敏捷供应链的盈利能力。

2.2.2.2 敏捷供应链客户方面

客户管理一直都是敏捷供应链管理的核心之一。要想获得长远的财务业绩，就必须创造令最终客户满意的产品和服务。因此，敏捷供应链的战略目标是否达成，客户满意度是一个重要的参考依据。敏捷供应链客户方面评价中的关键绩效指标有：产品合格率、准时订单交货率、客户保持率以及售后服务质量。

产品合格率反映了敏捷供应链产出产品的质量状况，是表现敏捷供应链综合管理水平以及敏捷供应链竞争力的重要方面；准时订单交货率反映了敏捷供应链的协作配合能力，即生产组织管理是否跟上敏捷供应链运行节拍的要求；客户保持率是用户满意度的最终体现，忠诚顾客是敏捷供应链持久利润的来源；售后服务质量反映了顾客对于供应链提供的产品和服务的满意程度，可以运用标杆对比法给出评价值。

2.2.2.3 敏捷供应链业务流程方面

敏捷供应链管理实际上是对所有跨企业过程或功能的管理，是从原材料将经过加工、制造、装配一直到交货整个过程的管理，其管理目的之一就是将各节点企业内部和企业之间的功能集成、共享和协调，所以企业之间的协同关系是否稳定对敏捷供应链顺利运营具有很大的影响。此外，敏捷性作为敏捷供应链运营过程中关键特点之一，反映了为赢得敏捷供应链竞争优势，对市场变化做出快速反应的能力，是敏捷供应链业务流程评价的另一个重要的方面。

敏捷性可以概括以下几个关键指标：订单的平均响应时间、产品柔性、数量柔性、交货柔性。订单的平均响应时间表示从顾客下订单到配送到顾客手中所需要花费的平均时间，从时间上反映了敏捷供应链对顾客需求的响应速度；产品柔性反映了生产需求变化后，敏捷供应链适应产品生产能力变化的能力，该指标描述了敏捷供应链对生产需求变化的反应能力；数量柔性反映了能够由敏捷供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比；交货柔性反映敏捷供应链调整其计划交货期的能力。

协同性可由以下几个指标概括：准时供货率、节点企业间的产需率、产品/服务质量以及节点企业之间的信息沟通水平。准时供货率反映了敏捷供应链中物流的协调能力；节点企业间的产需率反映敏捷供应链中各节点企业间的供需关系的协调；产品∕服务质量指标反映敏捷供应链各节点企业 （包括主导企业）生产制造的产品、零部件或提供服务的质量；信息沟通的水平反映了敏捷供应链企业之间，主要是主导企业与其供应商和分销商之间的信息共享程度。

2.2.2.4 敏捷供应链创新与学习方面

这方面评价分析可以为其它方面的绩效突破提供手段，同时对敏捷供应链的发展具有战略意义。对敏捷供应链创新和学习的评价主要考虑以下关键绩效指标：专利保有度、新产品开发率、R&D投入比率和员工学习能力。

专利保有度反映了敏捷供应链在整个行业中的整体技术水平，是敏捷供应链核心竞争力的表现；新产品开发率，即一定时期内新产品的种类数占产品总类数的百分比，反映敏捷供应链整体产品创新能力和响应市场能力，是敏捷供应链生命力的体现；R&D投入比率指的是敏捷供应链各成员企业研究开发的费用占总销售额的比率，反映了对研究开发的投入程度，资金的投入是创新能力提高的基础；员工学习能力反映敏捷供应链各成员企业的知识水平，运用标杆对比法给出评价值。

从敏捷供应链绩效评价指标体系来看，这些经营数据不仅涉及到敏捷供应链内部的财务、销售、客户、价格、成本等方面，而且还涉及到标杆供应链的财务、销售、客户、价格、成本等方面。要解决这个问题，一方面，要求敏捷供应链各节点企业建立和完善相应的经营数据库，并在节点企业之间实现信息共享，这不仅是源于绩效评价的需要，更是保证敏捷供应链有效运作和提高绩效的需要；另一方面要求敏捷供应链各节点企业通过研究分析标杆对象取得优秀绩效的原因、方法，有利于供应链企业发现问题、找出差距，从而促进敏捷供应链绩效的提高。

基于平衡记分卡的绩效评价必须要将平衡记分卡与薪资、福利等物质激励措施紧密地结合起来，同时企业还应该将绩效成绩与与任职资格认证、能力素质测评的结果结合起来，确定员工的晋升。平衡记分卡与薪酬等绩效回报的连接之所以能起到对员工的激励作用，是因为它将员工的贡献与收获紧密的结合,而这些收获正是员工的追求和需要。这样通过满足职工自身需要的驱动力,来调动企业员工工作的积极性与主动性,引导他们关注于自身的工作绩效,从而促使企业战略目标的最终实现。

2.2.3 实施阶段

敏捷供应链各节点企业将共同参与制定的整体战略目标进行分解，确定各自的子目标，同时将其演绎成自己的平衡计分卡。每个节点企业的管理部门，按照衡量指标的要求，将行动方案转化为计划、预算，对绩效运作过程进行实时控制，对绩效衡量指标进行评价，根据分析报告，调整行动方案；每个节点企业的业务部门，借助业务系统，执行预定的业务操作，并产生绩效衡量的实际业务信息，提交这些信息给敏捷供应链核心企业的供应链绩效管理团队。

2.2.4 信息跟踪、反馈与修正阶段

信息跟踪主要是对各指标完成情况进行计算、分析。信息跟踪的重点包括：（1）敏捷供应链总平衡记分卡的各项指标；（2）各节点企业子平衡记分卡的各项指标；（3）与预定标准的对比。通过信息跟踪可以了解战略是否实现、预期是否落实，哪些环节、哪些层面、哪些行为影响了战略目标的实现和指标的完成。在敏捷供应链评价中实施平衡记分卡，必须对供应链战略实施的促进力度进行及时分析，根据需要修正平衡记分卡指标，并改进完善供应链整体战略和各节点企业子战略。同时还应注意到绩效评价体系是一个动态系统，它随环境的变化而变化。因企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链上的节点企业、及整个流程都需要动态地更新，这就要求敏捷供应链绩效评价指标体系具有动态性，企业需要对它进行及时反馈和不断修正。

敏捷供应链绩效评价作为供应链管理的关键组成部分是实现优化供应链的基础，该评价方法克服了传统绩效过分重视短期财务结果的弊端，获得财务收益与非财务收益之间的平衡。虽然建立科学、全面的敏捷供应链绩效评价体系尤为重要，但相对于评价指标体系本身而言，重要的是评价之后的改善和提高。绩效评价指标体系的建立，不仅仅只是为了评价。评价的一个主要的目的是找出差距，努力改进，从而提高管理水平，提高整个供应链的运行效率。同时，因为企业战略要适应市场需求变化的需要，供应链上的各节点企业以及整个流程都需要动态地更新，这就要求敏捷供应链绩效评价指标体系具有动态性，企业需要对它进行及时反馈和不断修正。本文将平衡记分卡引入敏捷供应链绩效评价体系中，旨在为敏捷供应链绩效评价提供了一种新的思维和方法。

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