以现金流为基础的企业经济运行管理

李海英

（兖矿鲁南化肥厂 山东 滕州 277527）

现金流是企业生产经营活动的第一要素。 现代财务管理的目标已从传统事后帐务处理、报表分析上，转移到事前全面的资金预算、决策支持，事中的监督与控制，事后的总结与调整上。 现金流量控制和管理就成为企业财务管理的核心任务。

1 建立现金流入流出资金预算管理制度

一是以保现金流为核心， 严格资金收支预算管理制度。根据项目建设与生产经营资金需求， 科学预测年度资金余缺，统筹安排资金筹集预算，安全做好资金筹划工作，确保资金的流动性和安全性，保持资金的长期动态平衡。

二是根据资金支付系统要求，建立月度预算制度。 每月月底前编制下月度资金支付预算，并按旬制定定期的管理报告、 预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。 按照“量入为出”原则统筹安排资金支出，严格执行月度资金预算。 做到没有预算的钱不花，没有预算的支出不支出。

2 利用ERP 系统建立以现金流量管理为核心的每日边际效益核算系统

利用ERP 管理信息系统，以企业每日财务信息化系统平台的建立为入手点，紧盯产品市场价格，开展产品日成本效益分析， 以边际效益最大化为原则及时调整各产品生产负荷，指导生产效益运行，将企业的信息流、物流、资金流等集成在一起，为企业管理者提供及时、准确的企业内外部的各种市场、财务信息，科学的预测和把握企业现金流量的流入流出。

为动态分析系统每天各产品生产效益情况，企业建立主要产品的日成本核算及单位边际贡献分析模型，坚持每日根据生产系统运行情况进行生产成本的日核算，计算各系统主要产品的生产成本及单位变动成本； 同时紧跟市场行情，每天根据各产品销售价格变化，计算当天各产品的单位边际贡献。 通过每天计算产品的变动成本及边际贡献，结合三条曲线走势， 认真分析比较企业产品哪个产品的边际贡献更大，然后与生产部门沟通， 建议多生产边际贡献更大些的产品，实现企业现金流量最大化。

3 完善预算定额管理，建立对标管理体系

3.1 深化全面预算管理，完善定额制度

根据企业利润、成本指标，对成本构成要素逐环节分析，根据不同的成本特性倒逼成本，核定成本指标，层层细化分解，形成厂、分厂、班组三级成本指标体系。 从主要材料消耗、辅助材料消耗、可控制造费用、可控管理费用等入手，进一步完善定额管理，完善企业预算定额手册，将定额细化到班组，为班组预算编制、执行、控制、考核提供科学依据强化成本费用的过程控制，完善成本核算管理办法，实现ERP 系统与预算管理的有机结合，细化班组核算。 完善预算预警制度，及时反馈成本费用信息。

3.2 建立对标管理体系，降本增效

对照行业先进企业，从“安全管理、生产管理、经营管理、项目管理、人力资源管理、品牌管理”等方面拓展对标管理范围，建立对标指标管理体系。 提高对标管理信息化程度，利用集团公司对标管理信息平台，结合企业实际建立健全标杆数据库，实现资源共享。 完善对标工作责任制，将对标责任落实到分厂、班组。 强化对标的过程控制，实施动态对标管理，将对标管理与全面预算管理、节支降耗、能源体系建设、绩效考核等工作有机结合，优化流程，实现管理创新、机制创新。

3.3 严格费用控制，减少开支

以成本费用预算控制为重点， 逐环节分析成本构成要素，以经济增加值为目标倒逼成本，从严从紧安排成本费用预算，按确定的成本费用控制点严格跟踪监控。 严格维修费用支出的过程控制，大力压缩办公费、差旅费、招待费、会议费、低值易耗等非生产性支出。

4 完善物资采购系统，降低采购成本，减少现金流出

4.1 完善物资采购系统，降低采购成本

一是实施网上计划申报和审批。 在采购过程中严格遵循货比三家，择优选择，优质优价。 对于零星采购计划每次采购相同品名的物资价格在10 万元以下的通过内部网采购流程，在合格供方中进行三家比价，经审核批准后方可采购；采购物资价格在10 万元以上的要进行招标或议标。 同时，不定期将采购信息发布，接受广大员工的监督。

二是重要的设备材料物资估算金额在100 万元以上的，委托招标公司进行邀请或公开招标采购。单价估算金额在50 万元以上，100 万元以下的物资报上级公司审批进行邀请招标。

4.2 加大物资超市管理，降低库存资金占压

一是借鉴“井口超市模式”，根据专业不同，划区域，分类别，实施超市化管理。 给使用单位留下自主选择空间，减少资金占压，逐步向零库存迈进。

二是建立库存物资明细与内部网的链接，方便各单位和各级领导对库存物资的查寻和利库。 将采购业务员、仓储保管员绩效工资与采购计划的控制、月度库存占压的升降额度联挂，确保责任落实。

三是对库存占用情况进行了全面分析，对库存占压物资进一步整理鉴别处理，以有效地降低库存占用。 对于使用单位提报计划前要先落实库存情况，确保有效利库。