在改革中释放活力 在发展中拓展空间——贵阳日报传媒集团体制改革及产业发展掠影

□ 文/孙 波

（作者是贵阳日报传媒集团党委书记、社长）

本文作者孙波认为，34年前，发源于贵州安顺的“顶云经验”，成为与小岗村并称的中国改革开放之初的标志性事件，这也说明，尽管偏居西南一隅，经济社会发展程度较为落后，但并非不能成为改革的“排头兵”。在新一轮的文化体制改革大潮下，贵阳日报传媒集团有意愿也有能力先行先试，创造可供全国借鉴参考的经验。

贵州是“西部的西部”，在西部欠发达地区中，其经济总量、人均收入等仍相对落后，文化产业“蛋糕”更是相对较小。在这样的大背景下，贵州报业的改制，是选择费力费心的“实改”，还是选择省事省心的“虚改”？

贵阳日报传媒集团的判断是，贵州发展已跟上全国“西快东慢”新步调，贵阳作为省会中心城市，未来具备包括文化产业在内的发展新空间。贵阳日报传媒集团借文化体制改革之机，理顺集团内部公益性和经营性两大模块的关系，同时引入现代企业管理制度，既可收到“沉疴顿愈”之效，亦可翻开自身发展新的一页。

我们深切地感到，选择应由更深一个层次的思考决定，即贵阳日报传媒集团在既定的政策框架下，选择何种路径，才能在更大程度上释放活力，拓展新的发展空间。

改革才刚刚起步，一得之愚，略陈于次，愿与同业分享。

立足“早改” 掌握主动

贵阳日报传媒集团的前身为贵阳晚报社和贵阳日报社，2008年12月正式组建贵阳日报传媒集团，现有员工750人，其中在编职工 170人，离退休80人，集团总资产8亿元，2011年产值突破4亿元。

2008年组建贵阳日报传媒集团，回头来看，可以说只是改了个名称，换了块牌子，其管理体制和运营方式，依然没有脱离原来事业单位的传统方式。

文化产业领域的改革，是文化大发展大繁荣的客观要求，特别是全国事业单位分类改革指导意见的出台，以及非时政类报刊改革措施的推行，使我们更加认识到，只有早改，主动改，才能争取到有利条件，进一步拓展发展空间。如果不立足于早改，不主动创新，就有被挤向市场边缘，甚至被淘汰的危险。

从条件上说，贵阳日报传媒集团初步具备“早改、主动改”的基础。自1999年以后，报社就基本停止进入事业编制身份人员，开始为职工缴纳养老保险，报社团队也逐步形成了积极参与市场化运作的竞争意识。运行机制和思想意识上的准备，为改革奠定了良好基础。

2010年，集团提出“日报做精、晚报做强、网站做大、子媒盈利、产业拓展”的发展思路，并确定到2015年集团经营收入和利润要在2010年（注：2010年集团广告收入1.7亿元，税后净利润3038万元。）的基础上翻一番以上，全力打造全省一流、西南领先、全国有影响力的传媒集团的发展目标。同时，组建贵阳日报传媒集团经营有限公司，从体制上解决市场主体的问题，真正实现“经营、宣传”两分开，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求运营资产、管理人员，在产业发展上积极延伸现有产业链条，稳步进入媒体关联性行业，在经营业绩上连续实现快速增长。

同年9月，在完成贵阳日报传媒集团经营有限公司的组建后，按照改革的时间表和路线图，引入人力资源管理公司的专业团队，按照现代企业管理的基本原则，着手设计新的人力资源管理方案。

从实际出发 “真改、实改”

改革，关系到发展方式、管理模式及分配机制的调整，贵阳日报传媒集团对此十分慎重。在改革措施制定上，则力求实现“真改、实改”。

2010年组建的贵阳日报传媒集团经营有限公司，是自主经营、自负盈亏的国有独立企业法人实体，具体负责经营和管理集团经营性资产。按照公司法要求，公司在集团党委领导下设立董事会、监事会，下辖印务中心、广告中心两个分支机构和七家独立企业法人，严格实行市场化管理。

对于管理方式，在改制前，总体遵循“事业单位、企业化管理、自收自支”的原则。改制后，则按照现代企业的要求，于今年5月正式推行“3P”人力资源管理体系（即岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系），封存事业身份员工的技术职称和档案，实行聘用管理，按照岗位职责、贡献大小、压力大小及辛苦指数等因素来考核绩效，按劳分配。从已运行的四个月看，整体运行平稳，初步实现设计初衷。

对于运行模式，严格遵循市场化原则。正在建设的贵阳日报传媒集团文化产业园和贵阳报业中心，资金由集团自筹，地块的开发权也通过招拍挂方式取得。贵阳报业中心地块位于贵阳市金阳新区，总建筑面积20万平米，预计投资12

亿元。我们将充分利用集团对广告产业的磁极效应，将该项目打造成以贵阳日报传媒集团为龙头，集广告设计制作、会展策划、传媒相关设备材料供应、新媒体开发及贸易展示、创意制造等相关产业于一体的文化产业园区。文化产业园地块位于贵阳市高新区沙文工业园区，占地70亩，项目预计投资4.5亿元。项目建成后，将成为汇集印务、报纸发行、物流仓储、数字出版研发等为一体的传媒产业基地。这两个项目，完全按照市场法则，资本化运作、产业化经营。

对于非时政类报刊的改革，经国家新闻出版总署批准，我们组建了贵州贵报传媒有限公司，具体负责集团子报子刊的出版和经营，目前已完成清产核资、核销事业编制、注销事业单位法人、按企业参加社会保险、企业工商注册登记、与在职职工全部签订劳动合同等改革任务，并通过验收。

改出活力 检验效益

通过以上几个方面的工作，我们确保了集团转企改制任务的顺利完成，同时也通过此次改革，使贵阳日报传媒集团真正拥有参与市场竞争的主体，并焕发出生机与活力。

□ 贵阳日报传媒集团（规划图）（王迎/摄)

在媒体拓展上，充分利用非时政类报刊转企改制的机会，与博鳌亚洲论坛深度合作，把划转到集团的《校园歌声》（原为贵阳市文联主管主办）改为高端评论性政经杂志《博鳌观察》，并于今年6月28日正式创刊，以中英文两个版本在全球发行。真正跨越国界，与国际知名平台合作打造面向全球的一流媒体，这在贵州新闻史上还是第一次。2011年，成功收购贵州便民网，今年7月又投资1100万元，增资贵州二十一数字传媒有限公司，积极申办数字出版社，主动融入新媒体发展。

在产业发展上，一是积极延伸原有产业链条，通过新建贵阳日报传媒集团文化产业园，转型升级集团印务，并进军贵州高端印刷市场，努力提升印务环节的商业附加值。在做好集团所属媒体广告经营的基础上，正积极开拓户外广告市场，目前已与成都铁路文化传媒总公司成功签约，共同开发贵州省内火车站的广告资源。此外，还借助现有发行渠道和人员，充分发挥优势，大力拓展物流产业和同城快递。

二是稳步进入关联行业。借助媒体与旅游、地产及会展等行业的高度关联性，贵阳日报传媒集团经营有限公司于2011年下半年成功收购两家旅行社，并投资1000万元注册成立贵州新闻旅业投资管理有限公司，涉足旅游业。集团经营有限公司去年投资2000万元注册成立贵州启航置业有限公司，进军房地产业。投资100万元注册成立贵州启程会展有限公司，进军会展业。截至目前，集团基本构建起多元化的产业发展格局，正在逐步改变报纸“一业独大”的产业态势，以确保集团平稳健康、可持续发展。

在经营业绩上，2010年，集团全年广告收入达到1.7亿元，实现利润3038万元，与2009年相比分别增长11.1%、14.5%，改变了集团经营收入的增速连续5年在6%左右徘徊的局面。2011年，集团广告收入总额达到2.26亿元，增长33%，实现利润5500万元，增长81%。这个发展速度和盈利水平，去年在西部城市媒体中名列前茅。今年上半年，在全国报业经济普遍不景气的背景下，贵阳日报传媒集团广告额在去年大幅增长的基础上，又实现了15%的增长，今年集团利润有望实现8000万元。

贵阳日报传媒集团在体制改革和产业发展上，已做出了初步尝试，但也和国内很多地方一样，因产业集中度低，布局不尽合理，同质化倾向严重等，资源的有效市场化配置欠缺，加之自我积累式的线性增长方式，以及人才短缺等制约，导致改革中面临重重障碍。而新兴媒体的冲击，也为报业发展带来空前的压力。

今天，我们正站在改革的新起点上，有许多新的问题、新的矛盾需要解决。

改革永无止境，改革遇到的问题，只有靠进一步深化改革来解决。