规模经济在海外施工队伍中的应用

2012-07-19孙占辉

中国乡镇企业会计 2012年2期

孙占辉

2000年中国海外投资项目金额超过76亿美元，2005年中国海外投资项目金额超过400亿美元，2010年中国海外投资项目金额已超过2000亿美元，在国家有利政策指引下，国内的大型施工公司，尤其是施工总承包公司，大举进军亚非拉及中东等国家和地区的建筑施工市场，在水坝、道路桥梁、房地产及铁路等施工行业各显身手，随着海外施工队伍的壮大，规模经济在海外施工队伍市场竞争中的地位日益突出，如何应用好规模经济对海外施工队伍持续发展起到至关重要的作用。

一、海外施工队伍应用规模经济存在的问题

1.优秀管理人才和技术人才短缺现象

海外施工企业的职工一般由国内机关中方管理及技术服务人员和国外各办事处、分公司、项目经理部的中方人员及国外当地招聘的高级雇员和一般管理服务人员和临时雇员构成。其项目经理、项目总经济师及总工程师等项目领导班子主要由海外公司正式员工组成，年轻化特征比较明显。由于长期在海外施工且多数为发展中国家，所经历的公路及桥梁的等级同国内高等级的高速公路和跨海及跨江大桥相比，项目领导班子和技术人员工作成就感、技术创新性容易退化。国外项目施工会面临语言沟通障碍及当地施工设备和材料物资短缺，外方监理及地方政府对中方人员的施工技术的理解差异等原因造成了国外施工管理的难度加大，因此，为各项目配备优秀管理人才和技术人才是海外公司实行规模经济面临的首要问题。

2.公司使命、长短期目标与组织结构管理衔接问题

海外施工队伍应该勇担责任，协助集团公司完成战略规划和公司使命，提升海外施工队伍管理和技术，使公司价值持续增长，发挥规模经济的潜能。当然，解决好公司目标与组织结构管理之间的衔接问题是海外施工队伍提升管理理念的必经之路。由于规模经济的实行，必然带来海外施工队伍的组织结构复杂，海外施工队伍目前实行的事业部制组织结构更应该优化及富有弹性，管理结构应保持实行扁平化的组织结构，给海外各项目配备齐全的管理部门以及优秀的管理和技术人才，以便海外机关能有效的对海外各项目进行管理和协调，使海外施工队伍的人、财、物资源得到最大化的整合，也使海外施工队伍的长短期目标能够在公司构建的组织结构中更好地得到贯彻和执行。

3.企业文化中的团结协作及主人翁意识问题

海外施工队伍的企业文化突出强调了企业员工的工作成效，但一般情况下海外企业员工的主人翁意识还未体现在企业文化核心口号中，海外施工队伍强调企业工作的成效一般以员工完成的工作任务及按时出勤率作为其考核标准，每年通过年终奖进行员工激励，但该激励方式容易形成固定模式，从而使得激励效果时效短，并未达到激励的最大效能。

二、存在问题的根源分析

1.优秀管理人才和技术人才培养和开发缺乏弹性

海外施工队伍的管理人才和技术人才的提拔任用缺乏弹性，一般以自由施工队伍的管理人员和技术人员以前完成任务的好坏作为评价的依据，不能使用综合分析判断方法对管理和技术人才进行定性和定量结合分析，也就不能使管理人才和技术人才的提拔任用做到客观公正。

2.优良的企业文化未在海外施工队伍中得到推广

海外施工队伍员工的主人翁意识应体现在企业文化中，然而在大多数海外施工队伍的企业文化还没有推广员工的主人翁意识，现实中海外的企业文化还未把员工主人翁的动力给激发出来。

3.组织结构管理和公司的长期目标相脱节

海外施工队伍的组织结构管理未能跟上规模经济的步伐，往往仅考虑短期利益带来的好处而忽略了与规模经济相配套的海外企业长远发展目标，不能有效地实施组织结构的内部管理进而有力推动海外公司组织结构流程再造。

三、海外施工队伍实施规模经济的对策

1.优秀人才的培养和开发战略

海外施工队伍对海外人才的培养和招聘录用方面应实行三分天下战略：1/3的管理及技术人员来自海外公司的自身培养，还有1/3的管理人员由海外公司以外的国内社会招聘人员构成，剩余的1/3的管理人员由海外当地雇员招聘和学有所成的海外归国学子和管理人员构成。这样的人员结构一方面可以防止管理人才的僵化，使项目管理人才充满活力，也有利于海外施工队伍人才内部的合理竞争，为规模经济的实施培养和开发出优良的人才资源；另一方面可以使不同层面的管理和经验得以在公司内部形成良好的交流和分享。每年还应让海外施工队伍国外项目的管理和技术人员有1-2次机会接触国内外特大在建工程项目，让他们亲身感受自身管理和技术方面的差距，激励他们内在的创新本能；每年还应把优秀的高中级管理和技术人才送到国内外著名大学进行培训，让他们的管理和技术知识得到扩展以及创新能力得到提升，使海外的管理人才具备更开阔的视野，也有利于技术人才技术知识的提高，使这些优秀的管理人才和技术人才在自己的工作中创造更优的佳绩，从而为规模经济在海外施工队伍的实施创建良好的技术和管理平台。

2.强化海外人才本土化

组织结构的人才也是个重要方面，选拔优秀的人才进入海外项目的管理及技术层中，如果当地优秀雇员中有合适的人选尽可能使其上升到管理岗位。使管理人才本土化，不仅可以带来公司人工成本下降的好处，而且也为公司的长远发展建立良好的适合本地企业管理的企业文化理念，为公司的可持续发展贮备必要的管理人才和地方人际关系，因为国外著名品牌公司海外经营组织结构中的大多数管理和技术人才都趋向当地本土人员。因此，海外公司要尽可能发挥当地本土管理人员的才能，才能适应规模经济带来的组织结构和人员复杂的状况，使公司使命和长短期公司目标与海外施工队伍组织结构中海外本土化人才培养进行协调和管理。

3.加强主人翁意识

对员工来讲，完成现有的工作就是完成任务，他们并未发挥最大潜能来实现公司利益的最大化，因此，发挥企业员工的主人翁意识，让企业员工自觉地实现员工自身的价值，让员工时时以企业利益最大化为员工在企业工作的动力。如何在企业文化中培养企业员工的主人翁意识呢？首先，要对新老员工进行不同形式的文化知识及技能培训，让员工在知识增长中感知企业隐形的企业文化魅力，逐步培养主人翁意识；其次，增强员工之间工作时间以外的信息交流沟通，让员工在相互关爱中逐步感受员工之间人性善意的本性，让员工感受主人翁大家庭的温暖，提高员工主人翁责任感的积极性；再次，在企业的组织机构中，尽量建立扁平化的组织结构，以便员工和企业管理者之间建立良性的沟通渠道，建立海外公司总部各部门和海外公司各项目经理部、公司及办事处之间信息共享；最后，在日常生活中通过关爱职工的活动，使职工拥有大家庭的主人翁的企业文化意识。因此，通过加强企业员工的主人翁意识，为实现企业的价值最大化提供动力，并为海外施工队伍规模经济的实施在员工主动性方面创造出良好的工作氛围。

4.促进海外施工队伍的价值链不断提升。

海外施工队伍的价值链在实行规模经济中要不断的得到升华，要尽可能地把价值链的低端部分分包给当地施工企业，通过和当地企业联营的形式使低端价值链转给当地企业，海外施工队伍集中精力搞新施工技能研发和关键施工流程的管理工作，通过优良的创新和精明的管理对每一次工程施工进行优化管理，不断创造公司优良的品牌价值形象，使公司的品牌价值在每一个工程中得到体现和提升，创造国际一流的品牌需要精益求精的管理理念和不断的公司创新精神，这样可以解决施工中的许多问题，让自己优良的施工技术指导施工进度，让自己的优质工程质量震撼着施工方业主和监理的挑剔的眼光，让规模经济带来的低成本优势垒起自己经营区域的进入壁垒障碍并使自己拥有更好的工程标价发言权，海外施工队伍的价值链会不断得到提升，企业规模经济和企业价值也会得到持续的增长。