国际化管控促进国际化经营

□文/王英君 张宝生* 唐茂政

*中国石油大学（北京）

莫北/供图

中国石油企业要想在国际化经营中真正具有国际竞争力，就必须在管理上下工夫，形成适应国际市场要求的管理体制和运行机制。而规范化管理和因地制宜的“国际化管控模式”是提升管理水平的必选管控模式。

借鉴国外大型企业大多都有自己的核心业务、新兴业务和战略性业务，根据业务定位、管控程度和业务关联性不同的四类管控方式：即效益监控型、指标管理型、培育型和扶植型，长城钻探公司根据业务定位明确相应的管理目标与管理重点，从而选择相应的管控方式，并且围绕战略管理、风险控制、运营协调和职能支持等方面确定相应的国际化经营战略。

国际化市场需要国际化经营战略

面对越来越激烈的国内外市场竞争，长城钻探公司紧跟中国石油天然气集团公司“资源、市场、国际化”三大战略部署，超前谋划，果断实施市场结构调整，从单纯依靠关联交易向市场化发展转变；从国内市场转向国际市场；从低端市场转向高端市场。提出了“奋力开拓高端市场，逐步退出低端市场；大力推进国际市场，努力形成规模市场”的市场发展战略。

在管理思路上，长城钻探公司设定长期的战略目标和分步的计划，并为此充分储备各种资源。其中集中创新，分散复制，把握最具价值的流程，发挥总部整合优势，将初期国际化的主要作用和功能放在分散复制上，增加市场和业务拓展的桥头堡。

通过国内外合理的市场布局，长城钻探公司业务领域和市场空间不断扩大，为中国石油国内外重点油气建设项目提供了强有力的工程技术支持，同时在非中国石油市场创造了良好的经济效益。在国内市场实现稳定增长的基础上，国际市场实现快速发展。非洲乍得、尼日尔、肯尼亚等新兴市场迅速崛起，苏丹市场转型成功；美洲和中亚市场立足委内瑞拉和哈萨克斯坦实现稳定增长；中东两伊市场以测录试为核心，规模迅速扩大；反承包市场服务区域进一步增加。2010年国际市场实现产值79亿元，年增长38.5%。

管控实现国内外一体化管理创新

实践证明，企业的国际化定位，在进行总部管控时一定要内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持集团公司中国化特点优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式。

长城钻探公司按照“国内专业化、国际区域化、国内外一体化”管控思路，大力推行以全能项目部为市场主体和利润中心的一线强势决策体制，建立了总部机关全面管理，国内两个分部靠前指挥，海外4个大区综合协调，16个二级单位提供人才、装备、技术支持和队伍托管、双向考核的机制。

长城钻探公司对国内进行专业化调整：将原钻井专业下的钻井液、顶驱、固井、定向等业务分离出来进行专业化重组，加上测井、录井、试油和能源开发等专业，最终形成钻修井、测录试和能源开发三大业务板块，核心业务能力得到了整合与增强，构成了长城钻探公司较为完整的石油工程技术服务产业链。

长城钻探公司对国外进行区域化布局：组建美洲、中亚、非洲和中东4个大区，对海外业务的生产组织、经营管理、安全环保、市场开发、技术支持、后勤保障等工作进行大区统一管理，通过区域化统一调配资源，形成整体战略，进一步增强重点区域市场竞争力。

长城钻探公司实现国内外一体化的管理创新：在内部专业化重组中对钻井、修井、钻井液、顶驱、固井、定向、测井、录井等业务同步进行了国内外一体化整合。专业公司对派出的设备、人员和日常生产进行协调和监督，海外项目部按照责权利相统一的原则，与专业公司签订设备队伍托管协议，建立内部服务关系，海外项目部与国内二级单位有机地融为一个整体。项目部作为利润中心和生产经营的主体，机关管理部门、专业化公司和科研单位成为支持业务发展的单元，全面实现国内外优势互补和资源共享。

管理创新为国际化经营提供支撑

长城钻探公司按照建设国际化石油工程技术总承包商的总体定位，遵循主营业务战略驱动、生产目标导向、顶层设计的思路，建立健全技术创新体系，大力开展技术攻关，积极推进技术进步，着力打造特色技术、高端技术和满足总承包服务的技术体系。一是构建了3个研究院支撑国内外三大业务板块发展的格局；二是坚持地质与工程、工具与工艺、自主创新与集成配套等3个相结合，创建从勘探开发方案编制、工程技术施工，到提高开发效果的全产业链技术优势；三是利用全球技术资源，打造LEAP800测井系统整体技术和电磁波电阻率测量仪等国际高端市场的技术利器；四是业务驱动技术创新，以长城特色技术引领市场向国际高端转变。

面对2009年国际金融危机导致国内外市场量价齐降的严峻挑战，以及当前中东、北非政治动荡，致使利比亚、尼日尔等6个项目部收入急剧下降的不利局面，长城钻探公司坚持以技术创新引领发展方式转变，在苏丹、委内瑞拉等多个项目突破技术瓶颈，拉动了工作量稳步上升，有效弥补了减收、减利因素，实现了快速发展。

打造跨地域的国际化管控体系和制度，长城钻探公司在培养储备国际化管理人才上，以“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”为指导，创新人力资源管理体制和机制；以人力资源开发和优化配置为主线，加快高素质人才的引进培养，突出国际化、复合型领军人才培养；以提高整体素质为目标，加强管理、技术、技能三支人才队伍建设，为全面实现公司建设国际化石油工程技术总承包商提供人力资源保障。

长城钻探公司3年多，让更多优秀的潜力员工进入，快速提升现有员工素质，先后引进各类人才2165人，双向培养海外人才630人，开展各类培训近20万人次，大专以上学历人数增长21%，中级职称和高级工以上人数分别增长26%和12.5%，打造了国内外商务运作、市场开发、HSE管理、技术支持与保障的高水平团队，形成了突出的人力资源优势并逐步向人才资源优势转化。

长城钻探公司实施国际化管控管理体系以来，企业综合实力和国际竞争力得到了有效的提升。

效益发展指标连创新高，总承包能力显著增强。长城钻探与壳牌公司签订了钻机延期和新增钻机总承包协议，并建立了长期战略合作伙伴关系；在哈萨克斯坦，一直实行总承包服务模式，业绩良好，2010年又新带入4台钻机承揽其他总承包服务项目；在伊朗成功中标北阿首期1口井和北阿一期3台钻机总包项目，带动固井、钻井液、空气钻井等专业进入；在古巴成功进入并逐步扩大古巴国家石油公司（CUPET）总包市场；在非洲，乍得和尼日尔项目以总包模式为CNPC提供服务，乍得项目还获得了台湾中华石油的综合服务合同。公司总承包项目数量和合同额逐年增长，年均增长率达17%。

国际化水平大幅提升：国际市场收入年均增长28%，占总收入的比例由2008年的30%上升到2010年的45%；辽河油区市场、国内外部市场、国际市场的收入结构由2008年的4∶3∶3转变为2010年的2∶3.5∶4.5；国内市场累计向国际市场转移215支队伍。

长城钻探公司GWDC作为中国石油综合一体化工程技术服务的国际品牌，在国内外市场享有较高声誉，GWDC的全资子公司CNLC（中油测井技术有限公司）品牌成为打破西方垄断，与斯伦贝谢、哈里伯顿等公司在高端市场同台竞技的中国石油测井品牌。