浅析民营集团财务集权向资金集中管理模式转变的创新

陆 松

一、民营企业集团资金管理现状

目前我国民营企业财务控制存在的突出问题有:一是企业集团资金集中化不高，内部资金配置效率低下，整体管控协调能力较差，因现金流问题而破产的不在少数；二是没有建立完善的信用管理体制，导致缺乏资金使用情况的分析反馈；三是财务预算控制不完备，缺乏信用记录的不断完善。

二、现有财务集权管理模式的优势与局限性

（一）优势分析

对于集团而言，能够站在集团的战略高度制定政策，政策的落实过程中能统一指挥，发挥协同效应；能够实现集团财务资源的合理配置与迅速调度，进而有效控制财务风险；能够及时掌握子公司的情况，对重点业务集中优势资源进行管理，从而降低集团的财务风险和经营风险。

（二）局限性分析

1.资金管理各自为政，缺少管理体系

除了集团的资金相对集中外，集团其他成员单位的资金分散在不同的银行账户中。一方面某些成员单位有大量的闲置资金沉淀在银行，另一方面部分成员单位资金紧缺，需要大量贷款，形成“存贷双高”局面；一方面某些成员单位融资能力强，授信额度高，另一方面某些成员单位融资能力低，企业发展受到限制。集权管理带来的一个负面影响体现在子公司经营者的管理主动性、积极性、创造性被压抑，财务管理会产生对总部的依赖性，部分成员单位在资金的运营上缺乏有效创新。资金集中管理体系的缺失，已成为集中管理不能充分发挥作用的一个瓶颈。

2.预算管理薄弱，资金集中度不高

传统的管理模式在民营企业集团中仍占据主导地位，经营指标是集团考核子公司业绩的主要手段。由于缺乏完善的资金预算，资金使用的计划性存在许多不可控因素。子公司什么时候需要资金，需要多少资金，集团不能准确预计。由于没有资金集中管理系统，各子公司银行账户多少都有沉淀资金，资金集中度不高。

3.信息的收集整理以及数据的分析利用集成度不高

集团内部存在各式各样的信息系统，财务的、业务的、综合管理的、人力资源的等等，每个系统中都有大量的信息，但在对一些重点问题进行分析时，仍存在信息不全、数据无法提供的情况。管理者对内部情况的掌握，还要依靠看报表、听汇报的传统方式进行。信息的不集成以及传递中的滞后性、失真性都给决策带来了障碍。

4.结算手段传统，核算软件不统一

一些集团每天有上百笔资金收支，仍然依靠人工跑银行送单的方式进行，既费时又费力。会计核算方面，目前，由于会计核算软件和会计科目的使用各异，使得数据汇总难度大，影响了信息反馈的及时性。

三、资金集中管理的意义

首先，实现资金集中管理，从本质上分析，是企业通过结算中心、财务公司等模式，履行了银行专有的投融资职能，是企业与银行之间的一次博弈。集团资金集中管理后，集团内部成员企业间的投融资变得更加简单，资金结余的企业只需将其在集团结算中心的活期存款转为长度相当于其资金闲置期间的定期存款，而资金紧张的成员企业只需向结算中心申请一笔内部企业贷款，通过集团结算中心的日常业务即可处理，无需再履行类似外贷的繁琐手续，提高了集团整体收益。

其次，资金集中管理，从管理理念上分析，有利于企业进一步解放思想，推动财务管理走向财务经营，分担经营增长压力。

最后，企业资金集中管理，从技术层面分析，是利用现有资源，进入全新市场，因此对资金使用风险的测评和防范非常重要。

四、资金集中管理的措施——资金管理中心的构建

（一）资金集中管理的模式选择

1.统收统支模式

在该模式下成员单位不单设财务部，成员单位没有二级账户，资金由集团统一审核支付，具有集团全面控制，成员单位积极性灵活性差，整体效率不高的特点。适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构

2.备用金模式

在该模式下成员单位不单设财务部，成员单位有二级账户，资金由集团统一审核支付，具有一定灵活性，但总体效率仍不高。适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构

3.结算中心模式

成员单位有自身财务部，成员单位有二级帐账户，可由成员单位自行审核，成员单位有财务管理权，收支两条线管理可真实反映财务状况，有利于提高资金效率、降低资金成本、减少财务风险。结算中心模式适用于成长速度较快的中大型企业集团。

（二）加强民营企业集团资金管理中心的角色及功能分析

民营集团通过成立资金管理中心行使结算中心职能，资金管理中心是由企业集团内部设立的用于为成员单位办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构，它不是一个独立核算、自付盈亏的经济实体，也不同于财务公司的以盈利为目的的运作模式，而只是一个为集团下属公司提供金融服务的职能部门，其主要职责是集中集团资金优势，加快资金周转，防范资金风险，降低资金成本等。

民营集团的资金管理中心运作中有以下特点:一是各个集团成员公司有自己的财务部门，有独立的账号，进行独立核算，存款有息、用款付息。二是实行收支两条线管理，成员单位开立收入户、支出户，收入户每天的资金余额定时上收到资金中心总账户，支出户预先设定限额，中心总账户视余额情况补足支出户限额资金，或将超出限额部分的资金上收。三是成员单位限额内的资金结算自行办理，不需通过资金管理中心审批。四是中心统一管理资金计划、筹融资和投资业务。

（三）提高民营集团企业资金集中管理的创新理念

财务制度创新。要建立科学高效的投融资决策制度，体现资金集中管理理念，提高投资效益；要建立有效的风险控制制度，有效规避风险；要建立适应集团化管理特点的财权和产权制度；要建立合理明晰的业绩评价和激励制度，调动各方面的积极性和创造性。

管理手段和方法创新。要建立以集团公司本部为中心，以预算管理为龙头，覆盖所有经营业务多功能的财务管理信息系统，要注重引入财务管理模型进行决策分析，把握经济行为的规律性。

财会人员知识结构要创新。财务管理创新要求财会人员要具备知识更新能力，注重提高沟通协调能力，善于处理集团内部不同成员企业间的利益关系。

[1]财政部.会计工作基础规范，1996.6.

[2]周殿林.企业集团资金集中管理模式研究，2004.11.

[3]刘涛.我国企业集团财务预算及资金集中管理有关问题研究，2005.10.

[4]张斌.企业集团实行资金集中管理的必要性分析，2009.10.