我国企业集团财务结算中心存在的问题分析

康秀梅

目前，我国企业集团化的热潮方兴未艾。在这股集团化的浪潮中，企业集团通过成立专门的财务结算中心的方式来强化集团的财务管理。财务结算中心是一种新型的资金管理制度，最早出现于20世纪80年代中期。它的基本模式是:企业集团总部设立专门的财务结算中心，集中统一管理整个企业集团的资金，包括统一对外筹资、统一调度和使用资金；集团内部各单位有偿使用资金，在结算中心存款和借款，并通过结算中心对外办理资金结算业务等。实践证明，企业集团采用财务结算中心这种模式可以从集团的整体利益出发，充分利用资金筹集使用上的时间差、空间差做适当的资金调配，使资源配置得以最优化，是强化企业集团财务管理的一种有效手段。但是，在实际操作过程中，也存在不少问题，本文将对企业集团财务结算中心存在的问题、原因及解决措施进行探讨。

一、我国企业集团财务结算中心存在的问题

（一）内部监控薄弱

财务结算中心在企业集团中不仅要完成各成员企业的资金结算，还要在企业集团的经营管理中扮演一个重要角色，那就是为集团企业的管理决策提供相关、有用的信息。财务结算中心需要具备银行金融管理和企业资金管理的双重职能，监控集团内部资金、提高企业资金的调动和利用的效率、确保资金的安全。但是，目前大多数企业集团所建立的财务结算中心，管理制度不够完善，对各成员企业的进出资金缺乏监控力度，对各企业到底有多少闲置资金掌握不足，信息沟通不畅，无法对企业集团内部单位资金进行调度和监督，使资金的利用效率低下。

（二）内部资金分配不合理

财务结算中心在合作银行以企业集团的的名义开立统一的结算账户，与开户银行建立业务收支往来关系，再给企业集团各成员开立内部结算账户，以此建立双方业务往来关系，并分别进行资金收支的明细分类核算。这样，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，由财务结算中心对企业集团的内部资金进行分配。财务结算中心在内部进行资金分配的时候容易受到各种干扰因素，不能形成公平合理的内部市场竞争环境。集团内部企业从财务结算中心借款既不用担保，也不用抵押。当贷款单位资金周转不灵、经营状况不好而致使财务结算中心资金回笼困难时，就会影响到存款单位的正常需要，形成不合理的内部资金分配环境。

（三）财务结算中心风险较大

财务结算中心规模不大，业务范围主要限定在企业集团内部，风险过于集中，应变能力差。虽然资金结算中心可以向企业集团内部各单位发放贷款，但其融资范围较为狭窄，不能像财务公司那样对外拥有融资、中介、投资等功能，又没有严格的资金监管程序，因此，它的财源有限、财务薄弱、安全性差，如果再发生发放信贷审批不严、控制不力或者资金回笼不及时的情况，将会影响资金结算中心的正常结算业务。

二、企业集团财务结算中心问题的原因分析

（一）组织结构复杂，小集体利益影响集团资金效益

我国大部分企业集团成员企业较多，地域分布广泛，组织结构复杂，管理链条长，不易实现统一的管理。企业集团下属的机构实行的是内部独立核算或者是独立核算的法人实体，这就造成部分下属机构为了追逐小集体利益而违背企业集团资金集中管理的要求。再加之财务结算中心未形成像外部银行的风险管理机制，在贷款前和放贷后都缺乏有效的监控措施，无法掌握集团内部各级企业的资金运作，不能够确保其经营行为规范、安全和高效，为企业集团的整体运作埋下隐患。

（二）行政干预较多

企业集团财务的结算中心作为直属职能部门，在放贷时容易受制于集团的领导层，有时会只考虑下属企业对资金的急需情况，而很少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报等。当借款企业经营不善，无力偿还借款时，也同样会遇到员工抵制和高层领导说情的阻力，财务结算中心根本无法追回借款本息。企业集团最高管理层仅把资金结算中心看作是调剂下属企业资金余缺的手段，而不是把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重要部门，对其进行过多的行政干预，造成财务结算中心缺乏独立性，无法按照正常的规程调配集团企业内部资金。

（三）缺乏对财务结算中心的监督与评价

企业集团把财务结算中心当做集团的内部银行，对其缺乏规范管理，没有建立起科学的资金运行机制，无法对其进行有效的监督与评价，造成违规操作时有发生，企业内部债权关系不清，给企业集团的运转带来巨大隐患。另外，财务结算中心业务人员素质不高，对金融知识尤其是防范金融风险的知识了解不多，不善于运用金融工具进行经营和保护自己，潜在的资金损失风险很大。

三、解决企业集团财务结算中心问题的对策

（一）规范企业集团组织建设，强化内部信贷管理

企业集团应规范组织建设，加强内部监控作用，严格按企业集团内部资金调度的权限和程序，加强资金管理，使得各成员企业的资金收付都通过资金结算中心办理。强化集团内部信贷管理，将各成员企业的资金运作完全置于集团总部的监控之下，提高资金利用效率，并通过结算中心提供的信息资源为企业经营提供决策服务。资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行严格的审查，对资金的流向、使用要加以监控，核对相应的计划、合同，确保资金合理使用，形成企业集团结算资金的良性循环。

（二）减少行政干预，加强对集团资金的计划管理

企业集团最高管理层应把财务结算中心定位为有效提高企业整体财务运作效率的重要部门，逐步减少行政干预，完善资金结算中心相对独立的决策权，满足内部各类企业的发展目标，即既能鼓励经营良好的内部企业继续提高经济效益，又能帮助亏损的内部企业渡过难关。资金结算中心要根据集团成员企业的日常资金需求，合理确定企业集团资金的筹措总量和资金调度平衡量，按月度、季度和年度编制使用计划，对集团资金实行统一筹措、运用、调节和管理，合理分配企业集团内部资金，促进内部企业单位的公平竞争。

（三）加强对财务结算中心的管理，逐步提高从业人员素质

财务结算中心具有管理经营资金的职能，是企业集团所属非法人独立核算单位，企业集团应加强对财务结算中心的规范管理，做到责、权、利相结合，保证其科学运作、及时准确结算。建立日常监督制度，检查财务结算中心在制定和执行业务程序中是否存在缺陷或有待改进的方面，规避潜在资金风险。对财务结算中心的业绩考核不仅要注重其资金管理调度的经济效益指标，还应当注重其内部服务的效益与质量，切实提高财务结算中心的工作水平。另外还应加强财务结算中心从业人员岗前培训和岗后继续教育，提高其业务素质，简化财务结算各项手续，改善其服务质量，保证企业集团资金管理目标的顺利实现。