企业全面预算管理编制实务及考核

牛 华

自我国加入WTO以后，复杂的国际环境对企业的竞争优势和经营过程都形成了较大压力。企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的价值来自于现实的经济效益，而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。

一、预算管理相关理论及准备工作

全面预算管理是企业进行战略实施和管控的主要手段，它以货币或其他计量形式对未来某一特定时期的营运活动作系统而详尽的描述，是用来分配企业各项资源、实现战略目标的重要管理工具。

成功预算需要全过程、全方位、全员参与。其中全过程是需要在预算的事前、事中、事后都需要参与；全方位需要在生产经营的各个环节参与；全员则是从公司负责人到普通员工都需要参与。

预算编制说明会，能为预算的编制营造一个适宜的氛围和基本理念。可建议公司各层面的负责人全部参加，财务负责人作为会议主持人。首先请公司负责人介绍预算工作的重要性，统一认识。然后，由财务负责人详细阐述预算编制的要求，争取让各部门的负责人对预算编制有理性认识。最后，财务负责人说明各部门完成的分项预算工作内容及完成时间，主要任务是将预算指标逐项分解至不能继续分解为止，由相关部门、班组、与责任人去承担这些指标。

二、预算编制方法

预算编制的总体流程为:自上而下（上级对下级下达预算编制的目标）、自下而上（下级编制完成初稿后上报）、上下结合（上下级沟通确定各项指标）、分解编制（将经营战略分解为预算指标后，由各部门各子公司分别完成）、逐级汇总（由各部门各子公司逐级上报，并完成各层级的汇总报表）。

根据全年的经营计划及历史数据，分月编制销售预算，应保证销售预算与历史数据的契合性。根据销售及回款情况，编制应收账款预算。

以销定产是编制生产预算的规则，以预计销量加上期末库存再减去期初库存，作为预算产量来编制分月生产预算。每月的期末库存就是下月的期初库存，并保证库存量不能超过企业库存极限。

主要材料及辅料采购预算，以预计销量乘以单位用量，加上期末库存再减去期初库存，作为预算采购量来编制分月采购预算。

生产用材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用，以生产预算为基础编制，以预计产量乘以预计费用分配率，作为成本预算。

营业费用预算中的运费、装卸费、促销费要根据业务量预算编制，其他与业务量变动无明显线性关系的费用，参考历史数据和CPI预期变动编制。管理费用预算，以公司预算年度的预期管理项目投入为基础，并参考历史数据和CPI预期变动编制。财务费用预算，根据销售回款和采购付款及自有资金余额变动等情况，并考虑未来利率变动编制。

根据上述分项预算，编制三张主表，并通过跨表取数、表间校验等方法实现预算的动态平衡。根据上一期预算的完成情况，调整和编制下期预算。在预算正式确定下达之前，要对预算指标进行相关的分析和调整工作，并从编制方法、依据等角度形成分析报告。

三、预算的考核

预算的考核一直是实务中的难题，各预算主体出于自身利益的考虑，一般会多做费用、少做业务完成量预算，因此每年的预算编制工作往往就成了公司各级决策层互相博弈的过程，其复杂程度，对如何正确考核和评价预算的完成情况带来了很大的麻烦。

下面通过一个实例介绍了一种考核方法:

预算部门自报指标为60，领导下达指标为62，最后确定合同指标为61（自报和领导下达的平均数），实际完成指标为80。

奖励指数（实际-合同）=（80-61）*80%=15.2

惩罚指数（自报-实际）=（60-80）*60%=-12

净奖励指数=15.2+（-12）=3.2

其中80%和60%两个参数可在参考历史数据的基础上，由上下级沟通确定，但在同一个企业内，为公平起见，应保持一致。

该考核方法中惩罚指数的这种思路，对消极上报预算的行为形成了有效的制约作用，在实务工作中，可选择合适的方式灵活应用。

全面预算管理是企业重要财务管理工具之一，能全方位深入到企业经营的各个角落，通过全员参与，可以充分调动企业的各种资源。只有通过长期的预算管理实务工作来不断总结经验，才能更加有效的提高企业核心竞争力。