AC公司供应商选择与评价实例研究

顾加强， 张志英 （同济大学 机械工程学院，上海 200331）

1 供应商评价选择

1.1 问题的提出

在今天完全竞争的市场环境下，有效的供应商选择评价体系对于任何一个制造型企业来说，都是决定成败的关键。特别是在全员质量管理、供应链管理概念不断被广泛认同的情况下，供应商的评价选择显得越来越重要。这一点也已成为众多生产运营管理学方面的重点话题。供应商评价选择的主要目的是降低采购风险、最大化公司利益、建立长期紧密的供应链条。

1.2 分析问题

AC公司进入中国时间较短，技术部门依旧设在本土。因此对本地供应链的支持不够。相应的技术标准没有及时转换为本地标准，制约着本地化供应链的建立速度。因此供应商的技术能力和响应速度显得尤为重要。目前对供应商的选择基本以最低价为准。虽然对不同物料的供应商进行区别对待，但是比较模糊。对供应商的评价也比较简单，仅仅按照退货率。随着公司的不断发展，这种状况必须得以改善，针对以上存在的几点问题，公司有关部门进行分析讨论。认为供应商评价选择现状的主要问题表现在基于供应链思想的供应商评价选择模式缺失，供应商评价选择体系缺乏定量分析和系统性。

1.3 国内外的研究现状分析

目前，供应商的选择与评价研究已经成为众多商务管理文献的热点话题。普遍认为这一点是供应链管理的一个主要和基本的一项工作对供应商选择问题研究较早的、影响最大的是Dickson。他从1966年开始研究评价的指标体系构成，通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了对供应商进行评价的23项指标，并对指标的重要性进行了分类。Dickson认为，质量是影响供应商评价的一个非常重要的因素；质量、交货、历史绩效等8个因素 “相当重要”； “重要”的指标包括流程合理、信息系统等14个因素；最后一个因素， “沟通交流”归入 “一般重要”之列。Ellram提出厂商在进行供应商评价时，除了要考虑如成本、质量、交货期等一般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等所谓的软性指标。Mural idharan等比较了已发表的9种供应商评分方法的优点和缺点，结合多准则和层次分析法构建了多准则群体决策模式。

在国内，也有很多学者对供应商评价等相关问题进行了深入系统研究。在国内，宋毅玮、刘西林 （2004）在其关于供应链的汽车零部件供应商选择方法研究中指出：在供应链条件下，汽车零部件的招标采购涉及面广，决策考虑的因素很多，需要同时兼顾。该研究提出的汽车零部件供应商评价指标包括质量、技术、服务、财务、资格和索赔6项一级指标，下设27项二级指标的评价指标体系。奚慧杰 （2005）以昌河汽车公司为研究对象，阐述了制造商在推行精益生产、打造精益企业进程中与供应商之间的关系，并通过对战略伙伴关系关键成功因素的有效识别，建立了供应商选择的评价指标，该指标体系包括产品质量、产品价格、售后服务水平、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货能力和市场影响度共9个评价指标，并运用嫡值评价模型对供应商进行评价选择。

1.4 解决问题的总体思路和方法

目前的重点是根据公司的具体情况设计一套切实可行的供应商评价体系，帮助公司更好地选择和评价供应商，完善提高供应链的绩效，为公司降成本，创效益。本文采用主要研究方法有：

（1）采取理论研究与实证研究相结合的方法。

通过对供应商评价的理论研究和实证分析，本文为A公司建立的评价方案基本可行。

（2）定性判断与定量计算相结合。

本文运用层次分析法模型，将供应商评价问题分解成对各个指标元素的评价问题，从而构造一个递阶层次决策模型。并对影响供应商质量的各元素进行分组，形成不同层次指标，然后对各个评价指标的权重进行赋值，以便减小评价分析决策中因个人主观性带来的偏差。这样使供应商选择的过程更条理化、层次化，企业对供应商的选择机制更具科学性。

2 供应商评价选择体系建立

2.1 基本原则

建立供应商选择评价体系的主要目标是找到合适的供应商和恰当的评价供应商，从而降低采购风险和提高供应链的绩效。但是在考虑供应商评价时，不应仅考虑产品质量、价格等侧重成本的评价指标，还应从技术水平、信息、服务、企业环境等多个方面出发，以建立起长期稳定可靠的合作伙伴关系。从公司的实际出发，在构建供应商评价体系时，应遵循下列原则：

（1）系统全面，理论结合实际，定性定量相结合[1]；

（2） 简明科学性原则[2]；

（3）市场安全原则；

（4）灵活可操作性原则；

（5）目的性原则。

2.2 供应商选择评价的目标

全面的合理的评价各个存在极大个体差异的备选供应商以选择真正优秀的供应商从敏捷性 （Agility）、适应性（Adaptability）和伙伴联盟 （Alignment）三个方面全面提升供应链管理能力，让供应商以最低的成本将正确的产品（Right Product）， 在正确的时间 （Right Time）， 按照正确的数量 （Right Quantity）、 正确的质量 （Right Quality）和正确的状态 （Right Status）送到正确的地点 （Right Place），即 “6R”确保供应商提供最优的服务和及时的送货，发展和维持良好的供应商关系。

2.3 供应商评价方法

目前公司尚未建立一个完整的评价体系，也没有建立供应商数据库，所以无法有效地利用历史数据进行定量分析，数据包络分析法、人工神经网络算法等先进的评价方法无法采用。而层次分析法作为一种定量和定性相结合的工具，在很多领域得到了广泛应用，总体看来，层次分析法在公司供应商评价中已经具备了应用的条件。故在本文设计的供应商评价体系中，主要采用层次分析法。这种方法把复杂问题分解为若干有序层次，根据对一定客观事实的判断就每一层次的相对重要性给予定量表示，利用数学方法确定出表达每一层次的全部因素相对重要性次序的数值，并通过对各层次的分析导出对整个问题的分析。通过排序计算，可得出系统中各因素的影响强度及最终排序结果，决策者据此就可以对系统进行决策优化，政策分析，方案选择，制定和修改计划，分配资源，预测未来，以及找到解决冲突的方法[3]。

它把一个复杂问题按各因素隶属关系由高到低表示为有序的递阶层次结构[4]，分层排序，通过人们的判断，对每个层次、元素确定相对重要性，进行比较排序，最后把各层次定量关系联系起来，得到总排序作为决策依据。用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。

2.4 评价指标体系的建立

依据供应商评价准则，参考国内外学者的研究成果[5]和众多成功案例的经验，结合公司实际采购管理情况，由公司的总经理，质量部、生产部、财务部、技术部、采购部和工程部的负责人组成专家小组，运用指标分解法[6]进行了指标的设置。最终确定质量、交货期、价格、服务、环境和持续改进能力6个方面作为公司供应商选择评价的一级指标，另设22个二级指标。按照AHP方法分为三个层次，第一层为目标层，第二层为准则层 （即一级指标），第三层为指标层 （即二级指标）[7]。重新构建的指标体系如表1所示。

2.5 指标权重的计算

首先必须对第二层次的几个指标进行两两比较，依据1—9标度[8]和描述的判断标准进行判断。对A-B相对权重进行计算并验证一致性：

计算一致性指标，采用公式C.R=C.I，C.R小于0.1为可接受值。R.I为一随机指标，如n=5，查修正值表得R.I所以判断矩阵具有一致性。

RI修正值表：以此类推可计算出B-C层各级的相对权重，由于篇幅原因此处略去。最终计算结果如表2所示。

2.6 评价指标数据的无量纲化处理[9]

对于已选定的综合评价指标体系，那些有单位的指标，由于计量单位不同且数量级相差较大，所以一般不能直接进行综合计算。这样，就必须先将各指标进行无量纲化处理，变换为无量纲的指数化数值或分值，再进行综合计算。本文采用线性变换方法，将所有数据映射到一个固定的取值区间0,［］1 。

表1 指标体系 （层次结构模型）

第二层因素标度判断表

表2

3 实例验证

由于公司的供应商的种类较多，而且不同种类的供应商的特点不同。为了增加可比性，本次实证研究选择4家注塑厂。

原始数据来自各相应部门的负责人，因此数据具有相当的可靠性。其中大部分基础数据在公司的MRP系统中可以直接获得或者由系统导出基础数据再经过整理即可获得 （见表3）。

原始分值的计算过程：定量指标按照公式计算，定性指标按照专家打分计算。得到的原始分值经无量纲化处理后得到的分值诚意对应的综合权重几位最终得分值。

结果分析：S1＞S2的得分，这一结果与平时的表现相符。S2公司为公司的老供应商。平时的服务不是很好，配合度不高，这一点在服务一项的得分上得到体现。价格和质量上也略微逊色。因此针对该公司，将进行重点关注，给予一定的压力，进行现场审核甚至减少订单量。

4 结 论

公司为总部的首个分厂，且建立在不同地域不同文化的中国。可以说是公司发展进入了一个新的时期，同时也面临新的挑战。如：建立完善的本地供应链、减少进口部件的比例、降低成本、缩短工期、降低库存、提高库存周转率等等。由于公司成立不久，对供应链理念认识不够深刻，部门之间缺少共识，内部以及内外部之间的信息沟通不够顺畅。因此建立一套有效的供应商选择评价体系成为公司发展的迫切需要。

本文采用层次分析法建立了本公司的供应商选择评价指标体系。将指标分为3个层次，同时进行了相对权重的计算，采用定性定量相结合的方式对各级指标进行了评分，进而通过相应的权重转换为综合得分。非常直观和易于操作。最后进行了案例验证。验证的结果基本与所掌握的事实相符。但通过具体的指标评价，即可以评判对比供应商的总体的优劣，同时能够发现各自的具体的强弱之处。有利于帮助采购部门进行重点沟通和关注，提高了工作效率。总之本方案提供了定量和定性相结合的供应商的选择评价手段。在公司今后的工作中，将以此为出发点，不断地深化完善供应链体系，为公司的不断发展提供有利的基础条件。本方案也可为同类公司参考。

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