怀“三如”心态做四有“心”人：基层行内控负责人履职思考

王 博

目前各商业银行正处在转型发展的关键时期，在经济运行不景气，同业竞争更加激烈、业务发展不断加快的大环境下，操作风险防控、案件风险防范的重要性更加突出。基层行是各商业银行业务竞争的主战场，是风险防控的最前哨。作为主战场和最前哨风险管理的直接责任人，其内控负责人无疑责任重大，唯有履职到位，方可确保全行平稳运行，实现既定发展目标。

一、基层行内控负责人履职要怀“三如”心态

基层行内控负责人要履职到位，需要做个“三如”干部：履职要“如履薄冰”，对风险常怀敬畏，尽职尽责；平时要“洞如观火”，对风险及时掌握，见微知著；违规要“执法如山”，对风险坚决查处，绝不姑息。

1.要重视内控，常思内控

基层行要纠正重业务发展，轻内控管理的片面认识。尤其是内控负责人更要时时主动思考本行内控案防工作，要花精力专门研究各类操作风险、案件风险和合规风险，并在分析原有问题的基础上，针对性地采取系列防控措施，不可对风险视而不见，心存侥幸。

要有明确的工作思路和方法，基层行内控管理要“确保一个目标，学会两个借力，围绕三个过程，做到四个到位，树立五种意识”。即要学会借助行内和行外两个方面的力量，围绕内控管理工作中的教育、执行和整改三个过程，做到宣讲到位、监督到位、奖励到位和追究到位，使全行员工树立和形成合规意识、自律意识、廉洁意识、安全意识和责任意识，确保实现安全经营这一最终目标。

2.要善于观察，消除隐患

基层行内控负责人要对本行的内控管理现状知根知底，哪些是本行的重要风险点，哪个是本行的薄弱网点，哪个是本行的重点关注专业等等，做到了然于胸；要善于在履职过程中发现和识别各类新风险，要针对内外部环境变化引发的新问题，通过实地调研和切身体会去感知新业务中的重要风险，增强风险防控的预见性和敏锐性，及时将风险消灭在萌芽状态。

3.要违规必纠，强化执行

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效”。再好的规章制度，再多的宣传教育都需要很好地贯彻执行，否则将形同虚设。在基层行，往往因岗位设置、人手缺乏等原因，很多工作无法做到深入细致。内控负责人对发现的违规问题要区别对待，分别处理。对屡查屡犯和重复出现或反复强调的违规行为实行硬控制和零容忍，严格强化责任追究，加大惩戒，这样方可真正提高内控制度的执行力；对一般性的业务差错和违规行为，充分利用通报、员工违规积分的警示和教育作用，使员工意识到自身问题和差距所在；对本行的正面风险防控典型及时通过通报和绩效奖励等方式在全行进行树立和引导。

二、基层行内控负责人履职要做四有“心”人

基层行内控负责人要履职到位，更需扩思维、提能力、善借力，做个四有“心”人。

1.要具备全面内控的思维

基层行的内控管理是全面的，除了运行管理、纪检监察、安全保卫等内部专业之外，还涉及信贷业务、国际业务、个人业务等前台部门，这些也将是上级行内控评价时必查的内容之一，也是全面衡量一个银行内控管理水平的重要方面和有机组成部分。因此，基层行内控负责人需要具备“全面内控”的思维，从意识上将全行的安全保卫、纪检监察、运行风险、内控管理、公司业务、个人业务和国际业务等相关专业全方位地纳入到平时的内控管理中，以整体内控为“块”，以各个专业为“条”，在全行形成条块相结合的全面内控格局。部分专业亲自抓或直接推动，部分业务间接协调或进行督导，使内控管理涵盖每项业务、每个操作环节和每位员工，自上而下地形成合力，最大限度地减少风险的发生。

2.要具备转型变通的能力

在当前形势下，如果内控管理仅仅停留在事后检查规章制度有无执行到位，不进行深入地挖掘规章制度执行背后的深层原因，不深入地分析数据表象下的隐蔽风险，不在事前对有关苗头性事件及时发现，内控管理将难以完全适应基层行业务快速发展的需要。因此，内控负责人要积极关注本行的业务发展动向，将内控管理从就事论事的单纯检查转向对全行的综合分析评价、提供风险评估等，从注重事后结果转向注重每个过程，真正参与到全行的业务经营管理中，为前台部门的业务营销提供基础的决策依据，最大限度地提升内控管理工作的综合贡献。

同时，基层行有时也因业务竞争的原因需要对现行制度进行适当变通处理，这就要求内控负责人具备通晓各种业务的能力，在了解需要变通业务的来龙去脉的基础上，方可拿出既可控制风险，又能满足业务发展需要的变通处理办法。否则，为控制风险而不加区分地对变通一口回绝说“不”，将是对业务发展的一种制约；而不理解原制度规定初衷、没有事后检查和风险控制措施的变通，也将意味着更大的风险。

3.要善于借助内外的力量

基层行的内控工作涉及到各个层面，各个部门，仅靠内控负责人和内控专（兼）职经办人员等力量相对有限，也没精力去完全顾及每一个人、每一项工作。因此，内控负责人要履职到位，需学会借力。一是借助一把手的力量，取得其对内控管理的指导和支持，在全行形成以业务发展为中心，以内控管理为保障的和谐内控氛围，在各个层面推动内控工作的开展；二是借助全行员工的力量，按照上级行的要求，在行内进行网格化的内控管理，全员参与，共抓内控，方可构建“纵向到底，横向到边”的内控管理格局；三是借助社会的力量，及时通过与公安、社区、人行、银监、工商、税务、员工家人等行外关系的联系和走访，掌握和了解更深层次的员工行为动态，及时防范和化解案件风险。

4.要学会做个四有“心”人

基层行的内控管理和风险防范事关全行，肩负着内控重任的内控负责人更是需要以兢兢业业的态度做个四有“心”人。一是用心，用心去学习自己不熟悉、没掌握的专业知识，全方位提升自己的履职能力。二是留心，多注意和观察本行的方方面面，通过细微的现象去发现蛛丝马迹，不放过任何一个可能引发风险的细节，防微杜渐。三是关心，多与员工聊天和交流，关心员工工作、学习和生活情况，尤其是要多与80后，甚至是85后、90后员工加强交流，了解其思想状况，帮助其解决困难，使其更加融于集体生活。四是平常心，内控工作的工作是琐碎的，默默无闻的，有时甚至是让人难以理解的，成就感也不如业务营销来得直接。但是，内控工作也是复杂的，全面系统的，责任重大，使命光荣，需要去坚守，去奉献，唯有伏身静心，方可履好职、做好事。