民营企业组织建设滞后问题及对策

文/陆剑虹

民营企业创业初期，凭借其“自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏”的灵活发展机制，在求生存的巨大压力下，通过各种方式使企业获得了快速发展，人员迅速增加，规模不断扩大。但是，在创业初期，民营企业一般是家族制经营，且没有明确的企业组织建设，因此，经济发展超速而组织建设滞后，已成为民营企业面临的一道难题。

我国民营企业组织建设滞后现象分析

1.家族制管理引发组织建设滞后

《中国民营企业发展报告》指出，家族企业是我国民营企业的主体部分。我国私营企业90%以上是家族企业，在这些企业中，绝大部分实行家族式管理。家族企业的优势是家庭成员对企业高度关心，避免出现最差决策、反应迅速、总管理成本较低，所有者能够直接有效地监控企业经营，防范两权分离风险。家族企业的弊端是，复杂的亲属关系、感情关系与管理层次的纠缠、非家族成员进入的障碍、企业过度的集权与决策的独断性。

2.企业规模扩张引发的组织建设滞后

管理研究表明，企业规模的大小与管理组织的正规化之间有着密切的关系。在规模不大的小型企业中，绩效比较好的企业往往表现为组织行政特征比较弱，随着企业规模的扩大，企业如果还停留在非正式结构上，其绩效就要下降。因此，如果说小型企业适合采用非正规的有机组织，那么，正规的具有行政特征的机械式组织更适合于大型企业。

在经济体制转换及经济结构转轨的历史时期，由于社会、经济、政治、文化等诸多方面的原因，给我国民营企业提供了特殊的机遇，使得民营企业在短时间内取得了令人难以置信的发展，我国的民营企业跨过了西方许多公司几十年、上百年的发展过程，有些企业一下子从两、三个人的“小作坊”，几年之内跨进了几亿产值，几十家分公司，成千上万名职工的现代化大公司阶段。民营企业在初创时期，创业者通常注重的是创造一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟，这时企业往往没有正式的稳定的组织结构，企业员工之间的交流极为频繁，且多为非正式沟通，企业内部的活动也由创业者亲自管理，这种非正式组织的弹性恰恰给创业的民营企业以很大的创造性和活力。随着企业的发展壮大，业务量增加，新的员工加盟，企业组织管理的压力增大，出现部门和部门之间职能的交叉，信息传递不畅，领导对下属的控制力减弱等情况，而我国的许多民营企业仍依靠原先的管理方式，不建立适应大企业的组织结构，这势必造成组织结构的滞后，限制了企业的继续快速发展。

民营中小企业发展的组织对策

与大型企业相比，民营中小企业具有机制灵活，管理成本低，企业家作用突出等组织优势，但同时也因规模小、组织能力差，在市场营销、财务管理、内部组织、外部环境等方面存在不少劣势。如果不能克服这些弱点，民营中小企业很难成长为大中型企业。即使发展较快的企业，也有可能发生分裂或很快衰落。在我国“风云一时”却“昙花一现”的民营企业实在太多。

为了避免和减少成长过程中的动荡和人为分裂，应当加强企业发展的组织结构调整与制度创新，并把它作为民营中小企业要解决的核心问题之一。为了从组织制度上避免和减少民营中小企业成长中的风险，应当根据企业的发展阶段和规模扩大的客观要求，及时调整企业的组织管理结构，应注意解决以下几个问题。

1.家族制企业产权的社会化与分散化

民营企业有相当一部分是家族制企业，其创办者往往将企业作为家庭财产的延伸，为了全面控制而不愿意分散所有权，他们也许更喜欢小企业的多数股份，而不喜欢大企业的少数股份。家族企业要么将企业发展置于家庭利益之下失去发展机会，要么不怕牺牲家族的控制权，追求企业的成长，将商业目的放在首位。如果承认第二个目标更重要，将为企业成长为大型企业开辟道路，因为大型企业的产权不可能过分集中，股份社会化与分散化是客观趋势，产权分散可以延长企业的生命周期和家族企业的寿命。

2.制度规范化、用人社会化

要保持民营中小企业的活力，必须调动所有员工的积极性和创造性。因此要随着民营中小企业的成长，逐步建立和健全各项规章制度，不断强化管理，努力提高管理者与员工的素质。尤其是在家族企业中，也要注意吸收外面的新观念，主动追求变革。在企业发展到一定程度后，打天下时的那些家族成员有的已越来越不适应新形势的要求，这些创业英雄们对企业管理工作缺少相应的知识和素质。面对越来越专业化的生产经营，越来越激烈的市场竞争，企业必须更多地依赖大批受到良好教育和训练的经营管理专门人才来“坐天下”。如果企业使用的都是家族成员，优秀人才没有用武之地，那么，这个企业就难以留住人才，更难以吸引人才。一个没有大批人才加盟的企业，不可能做大，甚至会逐渐萎缩。因此，民营企业要面向社会，聘用能人，尤其是专业管理人才。要任人唯贤，不但要在待遇上给能人以优厚的报酬，而且要为他们创造一个适宜发展的环境，使他们进得来，留得住，为企业的发展发挥聪明和才智。再就是要加强与更新企业的组织结构，应使经营权与管理权逐渐分离，对企业实行专业化管理。随着企业的发展壮大，由一个人来行使所有决策权是不可取的，应该把有些职权授给下属，鼓励其在职权范围内积极地作出决策并承担相应的责任，使集权与分权取得适当的均衡，这样才有利于企业适应飞速变化的环境，得到稳定的发展。

3.通过完善公司制度与治理结构，由“人治”转变为“法治”

民营企业在成长过程中，创业者角色的转换是至关重要的，更重要的是在企业建立起完善的管理制度和符合企业发展的公司治理结构。企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系和协调关系，容易做好经营管理，但随着企业成长，规模做大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的。因为企业规模越大，管理越困难，如果没有严密的分层负责的管理制度，作为规范一切人、事、财、物的准绳，据以彻底执行，其前途是非常危险的。所以，必须依靠规章制度的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。

制度建设必须理性化科学化

民营中小企业建立规章制度的过程是逐步实现管理理性化、制度化与科学化的过程。在初创阶段和发展早期阶段，民营中小企业从决策到管理都带有很强的人治色彩。创业者和高层管理者往往凭直觉和经验进行管理。这种管理的随意性很强，民营中小企业在规模扩大之后要想继续发展，必须根据实际并借鉴科学管理的经验，逐步建立和完善各项制度。制度化之后，才能建立秩序，使企业的资源配置合理化，为长期发展奠定基础。

建立制度的过程，也是组织成长的过程。因为制度明确了企业内不同组成部分的目标与功能，权利与义务。这种层次分明、制度严格、权责明确的组织模式，可以大大提高民营中小企业的组织能力。民营中小企业在成长阶段治理结构的建立，应遵循宜简不宜繁的原则，适当保护创办人与主要决策者的领导权威，使民营中小企业不被各种繁文缛节窒息了活力。因此，需要通过合理集权与分权保持企业的活力与健康发展。

随着民营中小企业规模的扩大和基层部门的增多，民营中小企业的创业者必须学会在哪些领域集权、哪些领域分权，通过合理的集权与分权，使企业避免因分权不够失去关键雇员和企业活力，避免因授权不当导致管理失控，以保持企业健康发展。

首先，分权是为了更好地调动与发挥基层经营单位和个人的积极性。企业规模扩大以后，企业的创业者和最高领导人，不应该把所有权都集中起来，事无具细都要过问，而应当侧重于确定企业发展的方向、长远规划、重大问题决策等等，具体任务的实施要充分调动和发挥下属的作用，给他们适当的授权。这样企业家，可以减少独断专行，下属不至于成为没有积极性与创造性的工具，使企业保持活力。

其次，权力与责任相对应。民营中小企业在走向制度化的过程中，为了避免过份分权导致的管理失控，必须给下级单位和经营管理者相应的责任。给予的权限大，承担的责任小，容易使权限得不到很好发挥，甚至产生权力滥用现象;相反，责任大，权力小，则难以完成任务。

再次，根据企业的产品类别及发展阶段，确定集权与分权的幅度。民营中小企业一般产品比较少，市场范围比较窄，初期阶段采取集权形式比较普遍，而且作用十分突出。但是，随着企业相关产品的增多和经营日益多元化，应当根据企业发展适当采取分权管理，可以根据产品类别，使其研制开发与生产过程相对集中到基层单位，投资决策、市场营销、人事管理等关系企业全局的权力适当集中。

最后，集权与分权是动态的，要根据情况变化适时调整管理权限划分。一旦外部环境或企业内部任务发生重大变化，其组织结构也要相应调整，适应新的形势。这种调整是动态的自我更新，如果目前企业管理组织运行良好，也应当保持适当的稳定性。