鲁商集团应对金融危机的“两个百分点”

朱华建 张盛勇 高宏伟

摘要：为应对金融危机，鲁商集团于2009年实施了“两个百分点”（毛利率升一个百分点，费用率降一个百分点）措施，具体通过构建体制、机制和源头优势，促毛利率提升；通过加强全面预算管理、信息化提升、资金管理等方法，强化细节管理，促费用率降低，实现企业内部挖潜和内涵式增长。

关键词：鲁商集团 金融危机 精细化管理 全面预算 毛利率 费用率

一、鲁商集团基本情况

鲁商集团是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，属山东省国资委履行出资人职责管理的企业。经过18年发展，现已成长为以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。

2009年，为应对金融危机，鲁商集团提出了“两个百分点”的管理目标，即各单位在签订的年度目标任务书基础上，努力将毛利率提高一个百分点，将费用率降低一个百分点。通过实施为集团带来了显著的经济效益和社会效益：鲁商集团整体费用率降低了1.57个百分点，节省费用3.03亿元；毛利率提高了0.45个百分点，增加利润8700万元，两项合计贡献了3.9亿元的利润总额，占集团利润总额的33%。该项措施成为鲁商集团应对金融危机的法宝，获得第二十四届山东省企业管理现代化创新及优秀应用成果特等奖。

二、“两个百分点”项目实施背景

2008年鲁商集团已经连续6年实现销售和利税两项指标增幅均超过30%的“双增长”，但是在2009年却面临着严重的挑战。

首先，2008年下半年，国际金融危机已经从美国蔓延到了全球，从金融领域蔓延到了实体经济。其次，在危机来临的整体预期下，银行出于风险的考虑，更审慎地进行贷款的审核与评估，再加资本市场融资功能退化，集团的整体融资能力得到了限制，可融资金额大幅减少。再次，随着集团发展步伐的加快，部分单位重经营弱管理，各层级的管理存在一些粗放、简单化的问题，存在效益流失、挖潜不足、费用成本控制不好的问题，对业务发展的瓶颈制约逐步显现。

在这种形势下，鲁商集团经过充分论证果断提出了应对金融危机的“两个百分点”管理目标，即在年度目标任务书签订的指标基础上，努力将毛利率提高一个百分点，费用率降低一个百分点，该目标的提出具有其必要性和可行性：

必要性。在金融危机中，集团的诸多产业都受到一定冲击，要在危机下保持正常发展，需要通过挖掘企业内部潜力、降低耗能、节能减排等措施增加企业效益，这也促使集团加快了管理模式转变的步伐，由原先粗放型的管理模式转变为精细化、集约型的管理模式，努力从管理中要效益。

可行性。集团通过严格把关、挖潜支出、控制费用总额，将费用率降低一个百分点是可行的。同时随着集团全面预算管理的逐步推开，管理方式逐渐从粗放化向精细化转变，收入、成本、费用等经济指标都纳入到全面预算管理中细化分解，也为毛利率的提升提供了一个可行的平台。

三、鲁商集团实施“两个百分点”实践经验

（一）构建体制、机制和源头优势，促毛利率提升一个点

1、加强内部协同，搭建体制优势

鲁商集团的发展证明，能在激烈的市场竞争中脱颖而出，很大程度上是依托集团的产业集群优势，走出了一条整合协同之路。作为多元化企业集团，产业链的延伸和产业间的互补是鲁商集团独具的优势，内部资源的整合开发，是提升集团效益的好途径。

集团注重发挥总部的资源协同作用，将零售、商业地产、酒店、文化娱乐等产业有机结合起来，着力构筑了城市服务功能综合开发平台。在这个平台上，以零售业的品牌、资金为支撑，商业地产的物业设施建设为载体，酒店、文化娱乐为功能配套，使鲁商集团各项业务形成有力的“组合拳”，对外创出了品牌，对内提高了效益，成为集团独特的核心竞争力。集团内各产业、各单位，本着降低交易成本和形成规模优势的原则，积极协同。凡是内部可以提供的产品和服务，都要优先安排，用好用足；凡是内部相通或类似的业务，都要组合起来，争取最优惠的政策。

2、创新运营机制，提升盈利能力

在抓好协同的同时，各产业、各单位还进行商业模式创新和业务经营创新，提升运营模式的盈利能力，增强市场占有率和市场领先优势，取得了良好成效。

在商业模式创新上，零售业以低价名品为特点的奥特莱斯模式和酒店旅游业集餐饮、娱乐、休闲于一体的银座新天地模式都取得了较好效果，吸引了客流，带动了销售。在业务经营创新上，零售业持续加大促销力度，基本做到了“天天有促销，周周有活动”，带动了市场氛围，取得了良好效益，同时提出了二次营业准备工作，在科学分析数据基础上，发动员工以早上刚开业时的精神面貌，迎接下午销售最高峰的到来，提高了运营效率和销售水平。申办了全国首家国家级农产品物流工程技术研究中心，填补了省内服务业国家级研究中心空白；依托这一平台，不仅得到了国家和省科技、财政部门的大力支持，也为集团教育、零售等产业的发展起到了积极推动作用。

3、强化细节管理，降低运行成本

在运营管理中，各产业各单位坚持向管理要效益，以提升毛利率为目标，利用细节的创新管理和引进科技手段，有效地降低运营成本。

零售业生鲜部通过市场调研，增加了毛利率高的直采商品的供给，严把直采商品的供货渠道，使直采商品经过了从田间到柜台到餐桌案头顺畅的流通环节，减少了不必要的中间流通环节，既保证了生鲜商品的质量，满足了顾客对于生鲜食品“鲜”的要求，又提高了商品的毛利率水平。超市生鲜部采取对产品进行深加工的方式，如对蔬菜进行脱皮处理、对卖相不好的土豆切丝处理等方式进行销售，既为顾客节约了清洗处理时间，又提升了顾客的购买欲望。鲁商置业改变与代理公司旧有的合作模式，由固定佣金点数调整为阶段式佣金结算模式。按此模式调整后，一方面将销售任务与代理佣金直接挂钩，调动了代理公司的积极性，另一方面合理延缓了佣金的支付额度，同时隐性降低了销售代理费用支出。

（二）加强全面预算、信息、资金管理，强化节约意识，促费用率降低一个点

1、严格执行全面预算中的费用预算管理，提高员工的预算理念

集团近几年致力于以费用预算为重点的全面预算管理，并且取得了良好的成效，员工的预算意识明显增强。为规范费用开支，各单位修订完善了许多制度，如《财务开支审批办法》等，从制度源头上把好关，并严格执行费用预算管理，提高员工的预算理念。费用预算管理作为全面预算管理的组成部分，是实现费用率降低一个点的重要手段和工具，从总量和过程上把控费用总额不超标。如零售业将费用预算细分至100多个三级明细项目，有近一半的项目明确了定额标准，且由不同的部门负责不同的费用项目，企业定期进行调度分析，其销售费用、管理费用和财务费用三项期间费用每月的预算达成率均在95%左右，精确度高，有效降低了费用率。

2、利用信息化手段进行科学控制，有效避免费用的超额发生

企业的现代化管理需要利用现代化的手段，信息化管理是其中重要的抓手，科学的信息化手段能有效降低费用，提升企业劳动生产率。集团利用统一的财务核算系统，可以实现对费用预算项目的事前、事中、事后控制。通过上线费用报销模块，将所有费用开支项目的报销与预算结合起来，通过事前的网上审批流程达到控制的目的，超预算的项目将不允许在网上报销系统中提交审批，达到了事前控制的目的。如某一费用项目报销的额度已超过预算额度，在凭证制单环节则不允许再录入，即达到事后控制的目的。通过调整控制，达到集团层面的控制，即每个单位的调整都需要通过上级母公司或集团公司的审批才能进行。集团上线资金集中核算系统，建立资金池，提高资金使用效率，降低利息，防范资金风险，每年可节省约3000万元的财务费用。

3、强化细节节约意识，降低费用从点滴做起

积极倡导员工形成勤俭节约的好习惯，从细节处入手，从小事做起，杜绝浪费，降低费用。基层员工也各自发挥自己的聪明才智，总结出许多切实可行的降低费用的好办法，也为倡导低碳生活作出了贡献。如银座寿光店通过调整机打发票的尺寸，每年节约近4万元费用额。在整个零售近70家门店推广后，全年总共可节约300多万元。

旅游集团的连锁酒店发起“少用6小件，捐植一棵树”的活动，提倡住店客人尽量减少使用其他一次性客房用品，如拖鞋、擦鞋纸等，将节省下来的一次性的6小件的费用捐助到“保护母亲河专项基金会”。活动开展当月，6小件平均消耗量同比降幅比例最高的达到42%，已经累计捐植树木5000多棵，“银座佳驿青年林”已超过137亩。这样，不但有效降低了酒店业6小件的采购费用，而且紧扣当前环保主题，被团中央作为典型案例在全国推广，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

四、“两个百分点”工作的意义

首先，“两个百分点”管理能带来显著的经济效益和社会效益：鲁商集团整体费用率降低了1.57个百分点，毛利率提高了0.45个百分点，合计贡献了3.9亿元的利润，占集团利润的33%；节省电费800余万元；节约用水约7.5万立方米，节省水费30余万元。

同时，“两个百分点”是对企业管理方式的改变和创新。“两个百分点”既是一种任务，分解至所属各单位的实质就是要控制成本和费用；又是一种管理方式，使集团的全面预算管理有了切实的落脚点，使得日常工作具有了明显的任务导向特征，改变了以往全面预算没有重点的局面。

五、“两个百分点”工作对省管企业的启示

在“走出去”的大背景下，省管企业既要练好内功，积极借鉴鲁商集团实施“两个百分点”工作，促进省管企业又好又快发展。

一是推行企业内部控制体系建设。省管企业应结合财政部制定的内部控制操作规范和配套指引，建立健全自身内部控制体系建设，定期出具企业风险管理报告，及时发现并消除潜在风险。二是加强成本控制，努力降低企业经营成本。省管企业要通过全面预算这一系统性手段，在经营过程中谨慎投资，严控风险，强化管理，降本增效。

三是强化资金管理，增强抵御风险能力。省管企业集团要逐步实行资金全面集中管理，强化资金集中管控，增强抵御风险的能力。

四是加强精细管理，扎实推进挖潜增效工作。要牢固树立过紧日子的思想，大力压缩各项可控费用，在生产经营各个环节挖潜增效，找差距，挖潜力，精管理，增效益。

参考文献：

①胡祖六. 如何看待全球金融危机的起因. 《南方周末》，2009.05.14

②吴晓求.金融危机启示录．中国人民大学出版社

③厉以宁.经济理论学［M］．北京：三联书店，2003（5）

④徐健等. 金融危机下企业现金持有策略特征及其对业绩的影响——基于中小板上市公司的实证研究．《财会通讯》2011年卷3期

⑤何娟等. 金融危机对我国企业内部控制的影响．《中国农业会计》，2011年卷2期

⑥李峰. 亚洲金融危机以来泰国的金融部门．《改革》，2009年第3期

〔朱华建，1975年生，山东临沂人，东北财经大学会计学博士、中国社科院金融学博士、注册会计师、注册税务师、高级会计师，2010年全国会计领军（后备）人才（企业类）第六期学员。研究方向：公司治理、财务管理、内部控制、资本市场和现代金融。张盛勇，1970年生，山东莒县人，东北财经大学会计学院高级经济师、、博士。研究方向：内部控制、财务管理。 高宏伟，1983年生，河北卢龙人，东北财经大学MBA学院会计师、硕士。研究方向：人力资源、公司财务〕