探讨医院成本的控制与管理

李小凤

摘要：成本管理与控制是医院经济管理的基础，我国自实行社会主义市场经济以来，医疗服务的市场化趋势越来越强烈，如何积极主动参与医疗市场竞争，更好地推进医院的建设与发展，是摆在医院各级管理者面前的严峻问题。大力降低医疗运行成本，切实加强成本控制与管理，是医院落实科学发展观，保持可持续发展的关键所在，开展医院成本核算也就成为医院研究和工作的重点。

关键词：医院成本管理与控制对策与方法

随着中国经济体制转轨步伐的加快，深化医药卫生体制改革势在必行，而作为医药卫生事业重要组成部分的医院，应及早地转变观念，改革创新，树立强烈的成本意识和有效的成本控制，应成为医院管理中最重要内容。

一、医院成本控制的目的

医院实行成本控制，加强成本管理的目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，摆正职工、医院和患者的利益关系，“用比较合理而低廉的费用提供比较优质的医疗服务”，增强医院全体员工的成本意识，减少浪费，促进医院优质高效低耗，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在医疗市场的竞争能力。

二、医院成本控制的现状

（一）医院成本控制意识淡薄，对成本控制的重要性缺乏足够的认识

由于医院受计划经济的惯性影响，医院及员工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，医院在抓医疗质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗成本上下工夫，往往是搞投入不计成本，重收入忽略支出，对卫生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪费现象。不少员工以为成本控制是医院管理者的事，与个人没有多大关系，有的员工认为，科室所有消耗材料都从病人身上收回来了，无需控制医疗成本。

（二）成本控制措施不明确

由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本分摊难度大，操作复杂，所以医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，没有明确的职能机构专门负责成本管理工作：有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化，且核算方法也仅局限于对成本的简单分摊计算，造成成本管理范畴片面化，即只注重对临床科室医疗服务过程的成本管理，而忽视药品、材料、物资、设备、劳动力供应过程的成本管理。

（三）领导和职工观念上存在的误区

医院成本管理的推行是一个领导挂帅，全员动员的工程，只有这样才能真正深入实行，但现在存在一些认识上的误区：

1、认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据，亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财，得不偿失。

2、全员成本管理意识淡漠，认为成本、效益都应由医院领导和财务部门负责。

3、对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事后的反馈，而对事前、事中缺乏有效的控制，成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。

4、有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算本身也抱怀疑态度。他们认为由于医院的情况特殊，与企业相差很大，并不需要成本核算，只要注意费用控制即可。

三、加强对成本的管理与控制，我们应采取的措施

（一）强化成本意识

建立健全医院成本管理组织系统，医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要领导支持和后勤保障单位的配合，因此，成本管理是一项全员参与的工作，医院应从实际出发，构建成本管理的组织系统，我院主要采取层级负责制的系统结构，即：（1）成立经济管理委员会，在院领导集体领导下以提高医院的经济管理质量为目标，对医院的经济事务履行决策、监督、协调职能的工作；（2）下设经济管理科具体负责成本管理各项工作，配备专职成本核算人员，统一核算，统一管理，并向经济管理委员会报告工作；（3）各科室必须指定一名兼职经营助理，负责各自科室成本数据核对、管理与分析工作，业务上接受经济管理科的领导，通过层级负责制，各科室在成本管理的职责明确，分工协作，共同参与。

（二）健全成本控制管理机构

医院成本控制工作应实行院长负责制，建立以财务部门为中心、由成本会计人员负责、相关部门分工协作的工作运行机制。财务部门要发挥成本控制管理的主体作用，做到统一组织，统一管理，及时制订和规范有关规章制度，特别是消耗定额和成本分摊办法。建立健全成本核算软件系统，编制成本报表，准确计算、编报、分析、预测和控制成本，使财务核算作为成本核算的基础，成本核算成为财务核算的延伸。累计各科室直接成本，做好成本核算基础工作；设立各成本分摊基础和分摊程序；计算全部成本，进行成本分析，分析成本超支的原因，指导科室成本控制的方向，探讨具体措施。

（三）加强流动资产的管理，提高资金周转率

医院的流动资产包括货币资金、库存物资、药品、材料用品、往来帐款等，流动资产安全、高效良好的周转，对减少医院运营成本有着非常重要的意义，在满足日常需要的情况下，尽量减少库存，以减少资金占用，降低经营成本，及时清理和收回应收款项，各项往来款项应降低到最低限度，医院财务编制现金流量表，这是实行内部成本核算的主要方法，是非常重要和必要的，它有助于分析医院实际收人、支出情况，分析医院现金流转效率和效果，保证资金周转顺畅，通过编制现金流量表可以全面掌握医院整个经营活动的现金流量，将经营活动产生的现金流量与收支结合比较，可以从现金流量的角度认识医院收支结余的质量，通过对现金流量表的分析，可以加强资金和应收帐款、病人欠费的管理，加速资金回收；加强药品和医用材料管理，控制现金支出，减少资金流出。

（四）加强材料、固定资产及医疗设备成本管理

医疗用原材料及设施设备成本控制，在医院经营活动中，医疗用原材料及设施设备的成本占总成本的比重很大，是成本控制的主要内容，对材料，设备的购入实行全过程监督，对购入材料，设备的使用情况进行跟踪到临床，摸清材料的使用和需求情况，达到供需平衡，减少库房物资堆积，甚至过期现象的发生。做到设备折旧明朗，长期以来，人们只重视医疗设备的采购和使用，却忽视了医疗设备的维护与管理，却不知医疗设备的日常维护、保养可以延长其使用寿命，如若忽视则会产生高于日常维护、保养成本几倍乃至几十倍的隐性成本，不但影响了医疗质量，也影响了医院的综合效益。

1、物资材料按计划采购

严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准，对采购回来的物资分类入库、保管、仓库保管员及时反应库房备货情况，避免物资积压过多，造成不必要的浪费，采购同时应考虑市场供求等情况的变动，因此，采购人员应关注价格变动的规律，如果采购部门把握好采购时机，会给医院带来很大的经济效益，并以竞争性谈判、公开招标的方式来牵制供应商，对于日常采购，严格实行竞争性谈判或公开招标，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。

2、固定资产及医疗设备的管理

必须根据业务发展的需要，经过可行性分析与论证，有计划地进行配置，建立健全财产物资清查制度，开展全面的清产核资，摸清医院家底，摸清医院资产，可以为进一步推动医院成本核算，逐步实现资产管理与经费预算管理相衔接，与经常性财务管理相结合，为最大限度地发挥资产使用效益奠定基础。因此，开展医院资产清查，是成本核算的重要内容，也是成本核算管理的基础和起点。医院资产清查的主要任务是：对医院各个行政、临床及医技部门及医院所属的其他单位占用的各项资产进行清查，界定产权，确认价值，核实资产占用量，建立健全医院资产核算体系。医院独立核算单位所占用医院的资产，没有进行计价核算的，由资产使用单位清查登记，资产主管部门确认。

3、加强医院的药品管理

如果说临床科室是成本利润中心，那么药剂科只是成本中心，药剂科室作为一个完整的组织体系和大量资金占用和支出单位，它的管理是相对完整和独立的，这里的成本控制主要分药品的出入库成本控制和各调剂中心成本控制。药品入库时，由仓库管理人员将每个药品的名称、规格、单价、数量、产地、批号等逐一输入，同时按照价格的波动随时进行维护，通过对一段时期库存数据的计算机统计，可以计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量，这样能在保证医院正常运转的同时，减少资金的占用和库存的积压，使整个存货成本趋于科学 、合理，另一方面，利用计算机能全面反映各种药品的实际情况，杜绝逾期药品的产生，减少浪费，药品出库时，仓库保管员将各调剂中心请领的药品数量、批次等输入微机后，传送到各调剂中心的网络微机上，各药局之间通过在网络互相查阅、互相调剂加快药品的发放速度，实现资金的快速回笼，药剂管理者通过对各项数据的统计分析制定标准，层层分解、逐级落实，实现该部门的成本控制管理。

（五）提高人员的技能和劳动效率，引入激励机制

认真理清临床科室、医技科室近年来的收入、支出情况，合理制定临床科室、医技科室的目标，规范《目标管理责任书》，将人员基本工资的30%、效益工资和奖励工资作为浮动工资，在兼顾医德医风和医疗护理质量考核的情况下，严格按照个人工作量进行浮动工资的分配，对于超目标任务的科室实行奖励制度，“科室超目标任务结余=科室总收入—科室总支出”，并按一定比例奖励给科室，科室结余奖励比例按科室实际结余数进行动态控制，科室结余越多，提成比例相应提高，将最高提成比例控制在一定的范围内，此外，还应将人员的个人收入直接与科室超目标任务结余挂钩，进而与科室成本直接挂钩。

（六）确保后勤服务优质

高效、低耗，将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会，医院可与物业服务公司签定合约，物业服务公司提供后勤保障，医院对后勤工作的完成情况，按照合同要求进行监督和质控，水电、车辆维修费用则实行院内定额承包，如年终结算有结余，承包方可提取结余的30%作为奖励；如发生超支，承包方同样要承担超支部分的30%，后勤社会化改革能减轻后勤压力，有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。

（七）招标采购实现物资供应的质优价廉

推行招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效措施，一要坚持公平、公正、公开的原则，以维护医院利益、保障医院物资正常供应为原则，在物资供应环节中引入市场运行机制，由市场调控采购物资的质量和价格，提高采购物资工作效率，降低采购物资成本。二要将药品、医疗器械、一次性卫生材料、检验试剂、办公用品、低值易耗品等物资纳入公开招标采购范围，招标前要认真进行市场调查，了解基本行情，拟定各招标物资的底价，防范投标方可能存在的串标行为。三要通过电视台、报刊杂志及互联网广泛发布招标信息，吸引更多企业参与投标竞争；严格审定各投标公司的生产经营证件（营业执照副本及复印件、经营许可证及复印件、税务登记证及复印件、法人委托书等）和投标资格；参加投标的公司应交纳保证金，公开招标结束后，未中标的公司给予退还，中标公司则作为合同履行保证金暂由医院保管，合同期内无违约行为，再返还投标方。四要明确招标程序，参加投标的公司应购买标书，理解标书中的招标事项和招标项目内容；各公司填写报价，并由医院将标书进行汇总；召开招标工作现场会，现场进行开标、唱标；对唱标情况进行统计，公布评标结果；宣布各中标公司及中标价格，签订供货合同，对药品、医疗器械等重要物资与中标公司签订物资质量保障协议。五要建立中标公司的信誉档案，收集中标公司的生产经营证件、投标资格证件，履行供货合同情况，供应物资的质量和价格情况，售后服务情况，同时，应在合同期内对药品、医疗器械等重要物资中标公司的质量保障体系进行评估，为下一轮招标采购工作打好基础，为合理选择物资供应公司提供详细的信息。

从以上所述，我们可以看到，医院成本控制和管理的好坏直接影响医院的业绩，医院成本控制可以使医院用较少的物质消耗和劳动消耗取得较大的社会效益和经济效益，为提高医院竞争力打下坚实的基础，同时也可以有效缓解群众看病贵问题，从而构建和谐医患关系。

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