商业银行运营能力建设探讨

杨坚旭

随着银行间市场竞争的日趋激烈，传统银行的经营理念和运营模式受到越来越大的冲击，针对客户需求个性化、银行渠道多元化、同业竞争同质化以及利润压力增大、操作风险凸显等问题，国内外大型银行日益重视运营能力建设，纷纷将实现集约化运营模式、重塑工厂化运营服务体系作为转型发展的主要抓手。银行运营服务逐步从“幕后”走向“台前”，运营能力建设被迅速提上了重要的议事日程。

一、商业银行重视运营能力建设的背景及原因

首先，信息技术的迅猛发展为银行运营变革提供了前提条件和广阔空间。20世纪后期以来，信息技术突飞猛进的发展，包括数字化革命、通讯技术革命以及移动互联技术的广泛运用，为商业银行后台运营服务的大集中和大变革提供了基础条件。特别是随着新技术、新工具、新理念在金融领域的广泛应用，西方大型银行充分发挥了计算机的强大功能和网络传输的低成本优势，把大量业务人员从繁琐的简单重复劳动中解放出来，从而达到用较少的设备投入或代理费用，来换取较多的经营成本节约，以实现降低运营成本，提高经营效益的目标。

其次，推进运营模式变革是增强银行核心竞争力的客观需要。运营能力作为商业银行重要的核心技能之一，涉及诸多产品条线和内部资源的综合运用，是一项庞大的系统工程，非一日之功可成，难以被竞争对手模仿和复制，是同质化市场上支持实现差异化竞争优势的重要手段。运营服务的价值主要体现在通过标准化流程，向客户交付低成本、高质量的产品和服务，运营能力的高低直接决定了产品和服务的质量、效率、成本，运营部门在银行向客户交付产品和服务中起到了决定性的作用。

在传统运营模式下，由于后援支持性职能和资源分散，银行任何一家分支机构都是“大而全”、“小而全”，每个分支机构都担负运营职能，不同国家或地区的资源和专业技能不能共享，重复建设严重，前期投入巨大，无法实现规模经济效益。另一方面，前台或网点的柜员需要熟练掌握多种交易及其操作，主要精力耗费在低价值的业务处理环节上，使其不能专注于产品营销与客户服务这一中心工作。根据IMB商业价值研究院的调查，目前国内银行网点约80%的精力，主要集中在低附加值业务以及低价值业务处理环节上（见上图）。因此，只有通过加强运营能力建设，精简网点业务流程，促进运营效率提高，有效减少甚至消除低价值活动，才能使网点由最昂贵的渠道真正转化为最有价值的渠道，从而全面提升银行的核心竞争力。

第三，加强运营能力建设是提高商业银行价值的重要途径。作为经营风险和信用的特殊企业，商业银行始终面临着控制经营风险、降低经营成本与提高运营效率的压力和挑战，能否以合理甚至低廉的成本，凭借成熟而便捷的渠道，在风险可控的前提下为客户提供多元化、个性化的产品和服务，不仅是商业银行不断变革和创新运营模式的巨大动力，而且是商业银行价值实现的关键之所在。西方许多大型银行秉承“以客户为中心”的集中运营理念，通过运营模式的不断变革和创新，建立法人层面的集中化、标准化的共享服务平台，使银行运营成为更专业、更精细的工作，并通过自动化处理和柔性化服务，实现高效的“端对端”的运营处理流程，为各渠道的目标客户提供高效、便利、安全、低成本的服务，大大提高了银行自身的效益和价值。

二、西方银行运营能力建设的趋势

上世纪90年代以来，西方大型银行从传统的运营模式，逐步向工业化运营模式进行演变，大致历经了10年左右的时间，完成了集约化运营体系的建设，形成了完整的从网点、电子渠道、业务处理中心、共享服务中心、数据和信息运用中心的布局；运营能力成为西方先进银行内部的一项核心竞争力，实现了银行的卓越服务和业绩持续增长。归纳起来，其运营能力建设大致有以下几个方面的趋势：

一是后台化，即前后台业务分离。就是充分利用银行内部前后台之间的分工协作，将非直接面对客户的业务操作转移到后台，并在后台组建了专门的运营服务中心，使前台或网点人员能够从繁琐的日常业务操作中逐步解脱出来，有效减少甚至消除低价值的业务处理环节，从而支持前台或网点从简单的交易、操作与服务转向面向客户的增值销售，提升银行的产品销售实力。随着运营专业化水平和处理效率的不断提升，目前西方银行业出现了前台与后台加速分离和分离范围不断扩大的趋势，并呈现出由欧美向亚太地区转移的新态势。

二是标准化，即统一规范各项业务操作。就是在梳理业务流程的基础上，对各业务单元所做的每一项业务、每一个事项进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享，应用规范、统一、标准的集中化流程，确保客户体验的一致性、管理上的一致性及培训的一致性，并有效控制由于交易的处理方式和流程不一致所隐藏的巨大的经营风险，使银行 “对内化繁为简、对外与众不同”成为可能。

三是工厂化，即后台操作集中化。就是将从前台剥离的业务操作集中到银行运营后台进行处理，在集中程度达到一定的量级的基础上，把银行运营当作“工厂”来看待，运用工业企业的方法来管理运营，实现工厂化的流水作业模式，从而充分发挥集中运营的规模化优势，以提高运营效率，降低运营成本，控制运营风险。运营工厂化是西方银行运营能力建设的核心，以“流程银行”理念为指导，通过银行流程再造和整合，集中处理银行后台流程并实现规模作业管理，以建设“共享服务中心”为载体，为客户提供全面完整的产品和服务体验。

四是专业化，即集中操作专业化。就是对集中到后台的业务操作进行整合并按要素进行切分，进一步细化后台集中运营中心各岗位的业务分工，逐步提高其专业化操作水平和处理效率。同时，借鉴制造业“精益管理”的理念，运用六西格玛标准流程管理法、5S现场管理等精益管理工具，加强对后台“运营工厂”的管理，持续优化集中运营流程，不断提升运营质量。

五是外包化，就是充分利用专业性服务公司的优势，将银行自身不具备比较优势的、低附加值的非核心业务委托给专业机构承担，以降低运营成本，提高综合收益率，并在一定程度上实现风险转移。

三、国内银行运营能力建设的路径选择

由于运营规模、成本控制、客户响应等方面的原因，相对于中小银行，国内大型商业银行在加强运营能力建设方面具有更为迫切的要求。借鉴西方先进银行的经验，大型银行加强运营能力建设的发展方向应该是：按照“集约运营，服务共享”的理念，构建银行统一的跨产品、跨地区、跨渠道的后台集中运营模式，打造集交易处理、账务核算、现金营运、监测预警、信息管理、客户服务为一体的工业化运营体系。其路径选择主要应着力提升以下几方面的运营能力：

（一）提升集中运营能力

实行后台集中运营，改变了大型银行传统的依附于总—分体制架构的运营体系，将分散的资源聚集使用，使各分支机构分散的客户服务、财务管理、系统平台、业务操作等支持性的职能充分整合和共享，避免重复建设，有利于大型银行转向集约化的经营管理模式，提高其核心竞争力，因而是大型银行运营能力建设的首选路径。

集中运营既可实行全省集中、全国集中，更可以实行全球一点集中。从理论上讲，集中程度越高，规模效益将越明显，风险控制能力越强。但能否集中，集中到什么程度，并不取决于主观上的选择或设计，而是取决于商业银行对新技术的消化和应用能力，取决于业务流程重组和风险控制能力。

（二）提升安全运营能力

运营集中上收后，能否有效控制风险，确保业务连续稳定运行，对安全运营能力是一个极大的挑战。在银行IT系统高度集中的今天，提升安全运营能力的必选路径就是建立可靠的灾备机制。“9·11”事件中，1000多家公司遭受损失，其数据资料流失严重，部分没有做灾难备份的公司由于数据问题相继倒闭或消失。同样地，德意志银行在世贸大厦内的办公中心也被摧毁，顿时失去了与世界金融市场的联系；但几乎同时，其在芬兰的灾备系统随即启动，当天继续完成超过3000亿美元的巨额交易。我国的汶川地震、南方雪灾、玉树地震等突发性灾难，以及部分银行短时间的系统瘫痪事件，充分说明了包括灾备机制在内的安全运营能力建设具有生死攸关的重大意义。

商业银行尤其应高度重视运营集约化改革过程中的风险控制，任何运营集中项目的实施，都不能以牺牲风险控制来换取效率的提升；运营模式的任何变革都必须以操作风险的切实可控为前提。应坚持以科技为引领，积极利用科技手段和系统功能缓解风险防控方面的压力，提高安全运行的效率和质量。在运营集约化改革的过程中，应倡导实行“嵌入式”的操作风险管理模式，将风险防控有效嵌入到集中后的业务操作流程之中，改进现有的事中监督和运行监控模式，提高银行的安全运营能力。

（三）提升运营创新能力

运营集约化改革就是在银行运营体系中引入制造业的生产理念，充分发挥社会化分工的优势，最大限度地获取规模效益，这本身就是一种金融创新，是金融管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。国际先进银行不断定义运营的创新方法和模式，将之作为建立未来“智慧银行”模式的重要一环。但整体来看，西方银行界并没有所谓“完美”运营模式的秘方或统一版本，必须根据每家银行的特点和战略，创造性地设计具体的方案和流程，这就需要商业银行努力提升自身的运营创新能力。

提高运营创新能力的关键和核心就是要培养造就专业的运营人才队伍体系，特别是培育富有经验的管理队伍和专业的研发队伍体系，不断提升队伍的创新意识和引领变革的能力，重点应塑造五种能力：前瞻性与行业领先的研究创新能力、高效务实的系统建设能力、标准化与精细化的流程设计能力、专业与量化的风险管理能力、驾驭大型集中处理中心的管理能力。

（四）提升运营外包能力

银行运营外包虽然具有提高效率、降低成本等方面的优势，但外包决不能简单地“一包了之”。中国银监会2010年公布了《银行业金融机构外包风险管理指引》，要求商业银行根据审慎经营原则确定外包战略发展规划，制定外包的风险管理框架及相关制度，并将其纳入全面风险管理体系。考虑到国内金融外包业务还处在起步阶段，为安全运营起见，国内银行运营外包的范围应该循序渐进，逐步扩大，不宜一步到位。运营外包既可以直接委托给银行外部的专业公司，也可在大型银行集团内部设立隶属于自身但有别于银行主业的专业性公司，专门处理本行的运营外包业务，并适时承接同业的运营外包业务，以获取直接收益。

（五）提升变革管理能力

在未来的“智慧银行”中，运营部门作为业务发展的合作伙伴，既是运营效率的优化者，也是运营价值的创造者，更是银行战略的支撑者。从这个意义上理解，国内商业银行当前风起云涌的运营转型还有更广阔的变革空间。运营变革的管理能力除体现在对运营自身变革的管理外，更重要的是对与运营集中配套改革的管理能力。运营的转型和再造是银行整体文化变革的一种催化剂，运营的变革虽然着眼于流程，但是，如果银行的思考方式、组织架构、员工技能、权利分配、价值观和管理制度等因素没有配合运营的变革进行重大的调整，运营变革是无法真正达到效果的。只有通过运营变革带动企业文化进行转型和重塑，才能将银行带入一个崭新的“高绩效银行”的境界。