高盛中国再布阵

董露茜

作为有史以来最成功的一家投行，高盛无疑是最具争议性的，百余年它穿越数次金融危机，却能屹立不倒。自1999年上市以来，高盛仅出现了两次季度亏损。

在中国市场，它拥有全牌照业务，这得益于高盛在2004年通过与方风雷及联想合作成立高盛高华后，已全面进入中国市场。高盛在中国很明显的优势，就是政府关系做得顺风顺水，它在中国拥有全业务牌照，这种荣宠多少让同行“羡慕嫉妒恨”。

然而，高盛在中国的棋局似乎并不很顺利，高盛中国近3年IPO（首次公开募股）的成绩单为零分，其在中国的直投业务备受“阴谋论”指责，对于工行的套现也受到外界质疑。近期，高盛在中国的高管也进行了大调整。

很显然，高盛正在重新调整它在中国的阵势，以应对变幻莫测的市场。

不同质化

高盛高华这几年在A股市场的成绩—3年零单IPO。外界评论高盛似乎正在淡出中国A股证券承销市场。

对于外界过于关心IPO，高盛多少有些无奈。对于高盛来说，IPO是公司业务的一部分，不意味着投行只做卖新股的业务。此前市场上曾有媒体报道认为，高盛出于风控考虑，放弃了不少本来很能赚钱的项目，这是高盛并不热衷于发力A股IPO承销的原因。

不过针对《新财经》就此发出的问询，高盛中国回应：“高盛一贯强调风险管理的重要性，在我们所有的业务上都有所体现。这并不代表我们因此放弃风险较高的项目，我们会考虑项目的整体状况，对其可行性进行评估。”

高盛高华前CEO蔡金勇离任之前曾对媒体正式回应过这个问题，他说，尽管IPO方面没有做什么项目，但仍然执行了不少在市场上有影响力的大项目。蔡金勇认为，投行的核心是为客户创造价值，不止是IPO。也就是说，高盛并不关心在某段时间内做了多少项目，而关心是否为客户提供了创造价值的服务。比如，高盛在兼并收购业务上，一直是第一名的好成绩；在债券融资和股本再融资方面，高盛参与了很多具有市场影响力的项目。

中国将成为全球最大的经济体，尽管高盛看到了这一点，并一直强调对中国市场的重视，问题是，中国市场不好做。一位高盛前董事总经理分析道，所有在中国的外资投行都面临同样的问题，随便拉一家合资券商出来看，IPO成绩都不令人满意。

在《新财经》记者与高盛中国沟通的过程中，高盛对中国市场上合资券商业务惨淡的看法与外界不太一致，高盛的解释是，由于中国证券公司同质化严重，中国不需要一间去和本土券商激烈竞争的合资券商。高盛作为全球领先的投行，希望能为中国市场带来一些“差异化”的服务和产品。

上述高盛前董事总经理告诉《新财经》记者，高盛非常看重给客户和市场带来的价值，看的是整体长远发展。公司侧重于为客户提供高质量的交易，宁波银行IPO、中国石油化工230亿人民币A股可转债等项目，都具有国际项目执行的特色。

今年以来，正准备登陆上交所的重庆银行和东莞银行是高盛高华的客户。如果其中有一家顺利上市，高盛高华的A股IPO业绩会好看很多。

最新财报显示，债券市场的良好表现使高盛的投行和交易部门受益。投行部门的净营业收入上升49%至11.6亿美元。中国债券市场的发展为高盛在亚洲获利提供了坚实的市场基础。

根据金融数据供应商Dealogic提供给《新财经》的2012年前三季度中国投资银行的数据显示，在股本市场承销排行榜上，高盛以8.7%的市场份额排第一，第二名中信证券8.2%，第三名瑞银6.7%。而在已公布的并购投资活动咨询顾问排行榜上，高盛以19%的市场份额排第一，第二、第三名分别是花旗银行的18%，瑞信的11.2%。

此外，除了本地客户，由于高盛在国际市场上的客户业务直接或间接与中国相连，这些国际客户在资本市场上关注什么，也是高盛中国需要特别关注的。

直投的“苦衷”

高盛在中国的生意，争议最大的莫过于直投。海普瑞、西部矿业、海王星辰、双汇发展……在最近的雷士照明股权风波里，也有高盛的身影，这些都成为焦点。高盛是华尔街最神秘的大鳄，成绩斐然，项目遍地开花，总能以合适的价格做赚钱的项目，一个项目从投资、融资、上市到套现，环环相扣，期间免不了被质疑“利益输送”。

直投部门在中国投资的成功，或许可以从高盛明星级银行家纷纷去做PE（私募股权）窥见一二。如今的厚朴基金创始人方风雷、春华资本胡祖六和方源资本创始人唐葵等PE行业领军人物均出身高盛，难怪高盛前雇员已经成为投身私募的最大亮点。

对于那些已经离开高盛的华人银行家，高盛通过挂名顾问或董事，或者以一些新的合作方式去保持紧密联系。而事实上比起从其他投行出来的人而言，那些奋战在PE界的高盛旧将似乎更愿意和前东家合作。

有人感叹说，既然高盛直投项目一个个赚到手软，谁在乎赚IPO那点辛苦钱？

在2012年“第四届全球PE北京论坛”上，高盛亚洲商人银行部主管兼董事总经理安武介绍道，20世纪80年代后期，高盛的PE业务开始是非常小的一笔业务，而现在已经是高盛利润最高的业务。“我们管理的资产规模非常大，其中PE有200亿元。高盛的资金是通过PE来进行直接的投资。”据高盛透露，去年高盛完成了一支50亿元规模的人民币基金的建立。

“阴谋论”也曾让高盛员工烦恼。一位曾在高盛亚洲直投部工作的董事总经理记得，一次到湖南考察项目，吃饭时一个老板直接质疑他说：“我不敢跟你们合作，你们高盛太聪明了。”他当时回应：“我不赞同你的观点，你可以不和我们合作，但是你可以听一听我的看法。你应该跟聪明人合作，聪明才智不应该用在咱俩之间的互相算计上，你利用我们的部分才智，到市场上去赚钱，这是正统。你可以去找不如你精明的，其实就隐含了一种心态，你想占人便宜，光拿钱不给人回报。”

这位仍在中国私募基金行业的高盛前雇员说：“争议肯定有，但是3年锁定期使账面现金不变现，项目组也无法分钱。”对于备受质疑的工行套现，他回忆起，2009年对工行3年锁定期解禁后，正好赶上金融危机，就高盛财务状况好。本来高盛当时卖了可以赚很多钱，到底卖不卖，内部有特别大的争论，最后考虑到政治影响，讨论半天，只卖了高盛找别人借的那部分钱，自己的没卖。

公开资料显示，2006年1月，高盛出资25.8亿美元取得工行7%的股权，安联以约10亿美元买下2.5%股份，美国运通则投入2亿美元左右，安联和美国运通均在股份解禁后的2009年4月减持完毕。2011年财报显示，受累于工行股价下跌，高盛对工行的投资出现5.17亿美元的损失。

此外，外资投行在中国资本市场开展业务还牵涉到资本管制，这位前高盛银行家说：“QFII（合格境外机构投资者）的额度就那么点，内部争得头破血流，高盛比较倾向于在海外投这些企业，除了避开外汇管制，还熟悉海外市场游戏规则。境内做哪来那么多人民币投资？”

外管局数据显示，截至2012年8月31日，高盛公司的累计批准额度为3亿美元，最高的是瑞士银行有7.9亿美元。

高盛投资A股市场的上市公司亦必须使用监管审批的QFII额度。

今年9月以来，二级市场上不断传来QFII抄底A股的消息。高盛也在不断唱多A股，9月，高盛资产管理总裁吉姆·奥尼尔又撰文称，中国股市明显下跌，现在就是一个好的交易机会。

团队比明星重要

“高盛归根结底还是文化的原因，其一很注意风险控制，在中国的业务中规中矩，它不会拿自己和客户的声誉冒险，所以做项目有些保守。”一位接近高盛的业内人士告诉《新财经》记者。

20世纪70年代末，时任高盛联席总裁的约翰·怀特黑德在他新泽西的家中写下了著名的高盛14条业务原则。当时他注意到，尽管公司员工流动率只有5%，但是员工增长率却达到15%，这意味着3年后，高盛就有一半是新人，传统一对一的学徒制已无法确保高盛的核心价值观被有效传递。

这14条业务原则清晰地渗透进了高盛血液里，这是高盛过去赖以成功的关键所在，而在中国，这种文化也在血液中流淌。比如，高盛中国2006年提出“同一个公司，同一个文化”，保证各业务平台之间在合法、合规的前提下保持紧密合作，不互相拆台和争功，并确保每一个员工都遵照14条业务原则行事。

高盛也是所有投行中最强调团队精神的，高盛不推崇明星银行家，因为投行业务的性质决定了它需要团队的紧密合作。而在中国，高盛从来不乏明星银行家，不拒绝明星，但绝对不允许个人凌驾于团队之上。

“不按规则出牌的人在高盛根本无用武之地，高盛也容不下他。留下来的人算是认可高盛的体制吧，高盛的名气、收入等还是很诱人的。”上述业内人士对《新财经》记者分析道。

他的观点是，高盛的分权应用在中国，一定程度上也制造内部派系纷争，造成决策上的困难。高盛对中国市场没有放权，是Global的一个平台之一，无论早期的方风雷还是后来的胡祖六、蔡金勇，实际上在高盛都没多大权，高盛中国的权利掌握在高盛亚洲手中。

值得一提的是，高盛鼓励员工之间建立关系网，除了和自己的团队紧密合作外，高盛鼓励员工跨部门、跨地区合作，这也解释了为什么同样是投行出身，高盛的前雇员之间的关系更紧密，更愿意和前东家高盛保持密切的联系。

2008年金融危机，饱受指责的高盛成立了业务标准委员会，历时9个月，形成了一份60多页的报告，提出了39项建议。这些建议在潜移默化中也影响着高盛中国的这盘棋。

调兵遣将

近来，高盛高华在华高层人士变动频频。

10月1日履新世界银行旗下IFC（国际金融公司）首席执行官的蔡金勇，此前是高盛高华CEO，他2006年成为高盛合伙人，2008年任高盛高华CEO。“蔡金勇走我一点也不奇怪，他在这个位置上待得够久了，同样是CEO，这个新任命显得更有吸引力。”上述业内人士如此评论：“你不能指望一位Banker（银行家）一直在一家投行服务。”

8月，高盛宣布任命韦达文接替蔡金勇，领导中国投资银行业务，并继续与邓思哲（Dan Dees）共同担任亚洲（不含日本）投行业务的联席主管；6月，高盛召回旧将马克·史华兹（Mark Schwartz）担任集团副董事长兼亚太区董事长，他被派驻北京。

9月3日，高盛宣布宋冰将出任高盛高华总经理兼法定代表人职务，她将向韦达文汇报，此前宋冰是高盛高华业务的法务总监，并担任高盛中国管理委员会成员。

最近，高盛新成立了中国IBD（投资银行部）常务委员会，委员包括韦达文本人、邓思哲、朱寒松、洪宁、杨昌伯。高盛每两年会调整一次全球合伙人，从2010年11月的名单来看，洪宁、杨昌伯、章星和许利源升任合伙人，朱寒松则在2008年成功登顶。据了解，高盛将在今年11月公布新一届全球合伙人名单。

事实上，高盛高华自2004年12月成立以来，建立了一支引以为傲的华人高层团队，比如董事长方风雷、总经理兼法定代表人宋冰、首席财务官孟秋、合规总监李臣及公司董事会秘书章靖等。蔡金勇、方风雷都来自中金公司，中金系的高管还有章星、杨昌伯等。

此次高盛中国高层调整，进一步显示高盛整合全球资源优势的能力。高盛内部一份备忘录显示，高盛认为在中国市场逐渐成长，目前把全球资源整合优势发挥出来变得异常重要。

“高盛讲究的是‘rewarding top performance（奖励绩效），对董事总经理等高级别员工的筛选非常严格，职位越高，面试你的人越多。在大摩和高盛两个Offer（录用通知）之间选择，我肯定选高盛。”一位不愿意透露姓名的高盛前董事总经理对《新财经》说道。

看看来到中国的新鲜血液，韦达文接替蔡金勇负责中国的投资银行业务，已经开始日常工作。韦达文在海外市场有丰富的经验，他还与邓思哲共同担任亚太区（除日本外）投行业务的联席主管。韦达文于2000年加入高盛担任董事总经理，2002年成为该集团合伙人。

2012年4月1日，韦达文正式在香港开始工作，此前，他在伦敦担任股票资本市场的全球主管，在英国位高权重，声望甚高，他最近的一些交易包括Prada（普拉达）的IPO和HSBC（汇丰银行）的增发股（Rights issue）。

韦达文未对此次领导中国投行业务发表看法，2月份高盛宣布他的香港任命时，曾有媒体评论这对他个人来说是一个极大的机会。韦达文的妻子也是投行高管，就职于伦敦罗斯柴尔德。

被派到北京的马克·史华兹1988年就做到了合伙人的位置，这是高盛金字塔的顶端。2001年从高盛退休后的十多年，史华兹为金融巨鳄索罗斯的对冲基金集团效力，亦积极参与慈善工作，担任数家医院董事会成员及哈佛大学不同学院的理事会成员。作为全球副董事长、亚太区董事长被派驻北京，这在高盛还是第一次。这体现了高盛的意图，加大对中国区的投资力度。”

尽管外界质疑外国高管空降之举，但实际上高盛向来有在全球范围内提供工作的政策，上述高盛前董事总经理说：“10年前我和史华兹认识，他是一个聪明绝顶的银行家，我反倒对他到北京来持乐观态度。”

据了解，高盛在中国的业务主要通过其战略合作伙伴高华证券、合资投行高盛高华以及高盛亚洲来实现。多套牌子，却是一套人马。高盛高华总经理宋冰曾向媒体透露，在保证某些业务之间所必需的信息隔离墙之外，高盛高华和高华证券共享一个支持管理平台。

目前，高盛高华以投行业务为主业，高华证券以二级市场各项业务为主业。两家公司之间由高盛中国区运营委员会连接，此前高华证券CEO章星和高盛高华CEO共同担任委员会主席。

高华证券CEO章星一直对高盛在中国的独特设计结构倍感自豪，这是后来者即使想复制也没办法完成的事情，对于两个牌子运作，章星也曾公开表示希望高华和高盛高华未来有一天能够合并。

这一切，对于一家百年投行来说，其在中国的业务刚刚展开，棋局刚刚开始布子，短期的得失都应不以为意，重要的是中国的投行能够从它身上学到什么。