陕西国有企业并购重组中集团文化建设

贺煜

近年来，随着经济全球化的日益高涨以及我国产业结构转型升级的步伐加快，并购重组已成为助推国有企业持续快速发展的战略选择。目前，陕西国有企业加快了“走出去”和并购重组的步伐，在做大做强、实现规模化发展过程中，建设符合时代要求、体现陕西特色、具有科学管理内涵的企业精神和企业文化品牌，构建价值取向正确、内容丰富多彩、个性特色鲜明的国有企业集团文化，是贯彻党的十八大精神，以文化力提升企业竞争力，从而实现国有资产保值增值的一个重要命题。

一、国有企业集团文化建设的重要意义

加强集团文化建设研究对做强做优国有企业具有重要意义。在目前“国资委-企业集团-子公司”的国资监管体系中，国有企业集团有着非常特殊的“承上启下”的关键作用。国资委通过履行出资人职责实现对企业集团的监管，企业集团则通过国资委的委托对子公司履行出资人权力来实现对子公司的监管。目前，陕西国有大企业实施集团化经营战略，面临着母子管控和跨文化管理这个难题。因此，企业集团在根据企业战略目标对所属各企业业务板块进行重组和整合，建立一系列管控制度的同时，要积极引导、推动企业内部文化的重组整合，消除文化冲突，促进文化融合，形成文化共识，建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带，这样才能不断增强集团的凝聚力、控制力、影响力，真正把“搓堆”状态的名义集团变成一个具有内部有协同优势、外部较强竞争力的强大企业集团，确保集团的科学发展、和谐发展、持续发展。

二、国有企业集团文化建设的现状

1.集团文化建设取得的成效。企业文化是企业管理的重要内容，是企业核心竞争力的重要组成部分。近年来，陕西国有企业集团紧紧围绕提高核心竞争力、实现可持续发展这个核心目标，在培育企业核心价值观和企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、提高员工素质、塑造企业形象、建设和谐企业等方面进行了更加深入的研究和探索，并取得了实实在在的效果。一是企业文化体系基本形成，绝大多数企业集团都能构建起以理念体系、制度体系、行为体系、管理体系等为主要内容的企业文化体系，形成了完整的企业文化主体构件。二是培育形成先进的企业精神，有力激发了企业广大干部职工振兴企业、产业报国的激情，使企业文化成为了推动企业改革发展的不竭动力和坚强精神支柱。三是树立了先进的经营理念，进一步推进了思想解放，使企业文化成为了推动企业科学发展的思想先导和驱动力。四是促进了企业管理升级，使企业文化有效支持了企业可持续发展。五是不断优化和提升了企业形象，使企业文化成为打造企业品牌，推进实施品牌战略的有效手段，树立了国有企业良好的社会形象。

2.集团文化建设存在的主要问题。一是集团文化核心理念未能被广泛认同。有的企业集团企业文化理念的形成没有经过“全员聚焦”和“向上聚焦”的充分酝酿讨论，集团的核心价值观、企业宗旨、企业使命、企业愿景等没有达到集团自上而下和自下而上的充分理解和广泛认同，缺乏自身特色的文化内涵和张扬个性的企业精神，执行力也就大打折扣，难以有效执行。二是统一性与多样性关系处理不当。突出表现是一方面过分强调集团文化的统一性和一致性，以共性代替个性，把统一当做同一，但没有具体的统一内容，工作中多是统一企业文化的做法而没有统一企业文化的本质。另一方面，所属企业过分强调地域、行业等特殊性和自身历史传承，使集团文化与所属企业文化五花八门，难以形成强有力的主流文化。三是集团文化建设载体单一。有的企业集团文化建设的载体比较单一，多通过编写文化手册和组织一些文体活动来推广，未能依托新兴媒体讲国企故事、企业文化。应探索如何开展先进典型评选活动等宣传载体，以及企业发展战略、管控模式、管理制度、工作标准等管理载体，将集团文化理念以形象化、直观化、艺术化的手段表现出来并使之内化于员工心中，固化于企业生产经营全过程，增强集团文化执行力。四是集团文化建设与经营管理脱节。集团与所属企业在经营管理上是整体与部分的关系，集团对所属企业的资源作出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于部分之和的效益。集团文化建设也应贯穿于集团资源配置的全过程，遵循企业文化建设的规律。但有的集团文化高高在上，企业文化的制度层面及物质层面的建设落后于企业文化的精神层面，或与企业文化精神层面不一致，导致企业集团文化与企业管理融合程度不够，与企业生产经营管理相互脱节、相互冲突，制约了所属企业经营管理的积极性和文化建设积极性。

三、国有企业集团文化建设的思考。

目前，陕西国有企业大集团一个显著的特点是先有子公司，后有母公司。由于集团所属企业在地域、行业、产权结构等差异性，造成了集团内部多元文化冲突。如果不能建立起统领全集团的主流文化，以高度认同的企业文化将每个员工紧密地联系在一起，势必造成整个集团价值观的混乱，阻碍或滞缓企业改革发展，实现不了集团预期规模效益的递增和发展战略。

1.集团文化建设的方向：一主多元。企业集团多是由核心层（处于集团核心地位的一家或少数几家企业）、紧密层（母公司的全资子公司或者控股公司的）和松散层（包括母公司在内的参股公司或者因契约关系形成结盟公司）组成大型多元化企业。因为所属企业在集团内部所处的位置不同，他们都会有不同的利益诉求并要求将之在集团经营管理中得到反映。同时，每个所属企业由于产业类型的差别、地域的差别或领导价值观倾向不同，他们也都有自己独特的企业文化和鲜明的管理风格，也希望这些能在集团文化中得以体现。如果集团文化片面强调某些企业的利益和需求，而忽视了其他企业的利益，那些利益没有得到体现的企业就没有积极性和主动性参与集团文化建设，也不愿意将这种不反映自己利益的集团文化引入到自己的企业之中，这样既无法发挥文化的凝聚、激励等作用，而且也无法实现文化对企业经营的促进作用。因此，面对集团内部不同的利益相关者，陕西国有企业集团不可能在内部建立高度统一的企业文化，只能建立战略导向型企业文化，即在集团统一战略的指引下，统一集团的理念、行为、视觉识别系统；所属企业在集团文化的指导下，依据自身条件与环境建设具有自身特色的企业文化。集团文化是企业的主文化，具有宏观性、全局性和指导性；所属各企业文化是子文化，具有鲜明的行业性、地域性和操作性。这种一主多元的文化生态既能保证整个集团的统一，又能充分体现所属企业的特点，从而形成既有集团整体特性又兼具所属企业鲜明个性的“共生共荣”的企业集团文化体系。

2.当前集团文化建设的重点：文化整合。集团文化是企业集团的文化。集团文化建设的主体是企业集团公司或公司总部。集团文化建设是指集团公司在尊重所属企业文化差异的前提下，根据整个集团的战略目标，坚持求同存异、共性与个性相结合、借鉴和创新相结合等原则，对所属企业的固有文化进行整合，建立起被全集团公司广大员工广泛认可的企业文化。集团文化建设的重点和主要内容是做好精神文化、制度文化和物质文化的整合。 一是精神文化的整合。精神文化的整合是企业制度文化和物质文化整合的基础，其主要包括：统一企业愿景，为集团各企业员工确立一个清晰可见的企业发展目标，并与员工一起分享企业的部分成果，以此来消除被并购企业员工的边缘化心理。统一企业使命，即清晰企业的主营业务和发展方向，明确企业的使命追求，厘清企业的社会责任。统一企业价值观，在吸收集团各企业文化原有精华、摒弃原有糟粕的基础上，重塑一个能动的适应外部环境、谋求企业长远发展的价值观念。统一企业精神。吸取集团各企业精神的优秀部分，并加以升华和扩展，提出能激发员工士气的新的企业精神，在新的企业精神的不断完善和深化中消除集团各企业间的不信任。二是制度文化的整合。企业集团完成并购重组后，应当根据集团的组织系统和管理模式发生的变化，相应地调整和重新建立一整套包括新的决策机制、规章制度、工作标准和工作流程等企业现代管理运行机制，这些制度、标准和流程应是整合后企业集团价值观的具体贯彻，以此强化集团文化在集团所属各企业的“落地”。三是物质文化的整合。企业物质文化是企业文化的物质基础，在企业重组过程中，直观地反映企业的意愿和需求，能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括，重视新产品的开发，提升服务质量和产品信誉，对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求，统一企业标志形象，及时引入CI，加大宣传力度，对品牌文化和环境进行规范设计，推出提高企业形象和美誉度的各种举措等。

3.集团文化建设的关键：文化承接。企业集团文化能否形成企业的核心竞争力，关键在于所属企业对集团文化的有效承接程度。在集团文化实施过程中，由于文化的稳定性特质，集团文化、所属企业文化之间势必形成交流、交锋。根据文化冲突的程度不同，所属企业承接集团文化一般有文化同化、文化促进、文化再造、文化保留四种模式。在集团文化落地过程中，所属企业应根据自身实际情况选择相应的对接模式。一是文化同化。文化同化适用于当集团内部所属企业文化强弱分明，尤其是某些所属企业经营不善、濒临破产时，企业集团容易把集团文化注入目标企业，利用集团的优秀文化去激活所属企业闲置的资产，达到集团整合重组所追求的“1+1>2”的最佳绩效。二是文化促进。文化促进适用于集团文化弱所属企业文化强的情况。当所属企业的强文化受到集团弱文化的冲击，虽然集团的弱文化整体品质不高，但健康、积极在其中仍居主流地位，可能在某些方面还具有优势，在这种情况下，所属企业可吸收集团企业文化中合理、有效的部分，通过文化交流和沟通将集团文化中有益的因子引入到本企业文化中，在保证自己强文化基本模式不变、价值观念也相对稳定的情况下，使原有的文化辐射、凝聚等功能更齐全，结构更完整，从而产生新的文化。三是文化再造。文化再造适用于集团文化与被新并购企业文化强弱相当，两种企业文化虽有差异，但总体上都积极进取，都富于竞争性，具有较强凝聚力。此时，两种势均力敌的企业文化应互相补充、互相渗透、相互融合，形成包含双方文化积极要素的混合文化，从而创建更优秀的新型企业集团文化。四是文化保留。文化保留模式适用于集团并购重组了一个新领域的企业，该企业其经营业务与集团公司的业务差异较大，需要的两种不同的文化。在这种情况下，保留被并购企业文化的自主性，这种文化也不会给整个集团企业的经营管理活动带来负面影响。

4.集团文化建设的灵魂：文化创新。创新是企业文化的灵魂。企业文化建设是个动态过程，不可能一蹴而就，它要随着企业战略目标的变化、企业外部环境的变更、新的管理理论的汲取而不断修正完善、逐步提高。就陕西国有企业而言，集团文化可从以下三个方面进行创新。一是兼容并包企业优秀文化因子，不断推动集团文化创新。 企业文化一旦形成就根深蒂固，无论是好的优秀的还是过时的理念。集团文化的创新就是要排除所属企业陈旧文化观念阻碍，改革与实现环境不相适应的管理制度，继承有利于集团未来发展的优秀文化理念，兼容并包了所属企业的优秀文化因子，建设既立足于所属企业文化实际，又高于所属企业文化建设水平，是对所属企业优秀文化的继承、超越、创新和发展。二是积极吸取中华传统文化精华和世界先进企业优秀文化成果，不断推动集团文化创新。在集团文化建设中，要注意从中华传统文化中汲取营养。如“内圣外王”、“修己安人”理念可以理解为对企业及其员工的理想人格进行塑造；如“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成”与今天要求企业遵循科学发展观的思想完全吻合。在集团文化创新中，必须要继承好这珍贵的历史遗产，积极进行集团文化创新。同时，随着经济全球化步伐的加快，世界投资和贸易更加自由化，各国之间相互影响和相互依赖日益加深。在集团文化创新的过程中，应以积极的态度认可和适应时代所形成国际经济规则，学习和借鉴卓越企业的优秀文化。它们是世界文明的结晶，必须加以学习和借鉴，不断推动集团文化创新发展。三是着眼于建设国际一流企业，不断推动集团文化创新。适应经济全球化发展趋势，实施“走出去”战略，进行跨国经营是陕西国有企业做大做强的终极战略目标。陕西国有企业要成为雄厚实力的跨国经营公司，与世界一流企业在市场、产品、技术、品牌等方面进行角逐，必须要以全球化的视野，对企业现有的核心价值理念、管理、经营等各方面做出积极调整，不断推动集团文化创新，使企业文化成为监管企业做大做强的动力和源泉，由此提高整个企业的创新能力和核心竞争力，这样才能有效应对经济全球化的挑战和跨国公司的冲击，更好地服务于建设世界一流企业的终极战略目标。