绩效考核在企业中存在的问题及应对

朱静

随着市场经济的深入发展，绩效管理逐渐成为各大国有企业增强竞争力的重要考核手段。绩效考核也称为成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标、采取科学的方法，对承担生产经营人员工作的业绩做出评价的方法。对于国有企业而言，通过科学的绩效考核可以提升企业的管理水平以及综合竞争力。但在从计划经济到市场经济的转型过程中，国有企业原有的行政管理模式依然存在，从而使得绩效管理存在诸多问题。因而如何建立起适应国有企业发展的绩效考核体系显得尤为重要。

一、国有企业考核上存在的问题

国企Z公司是一家制造和研制玻璃钢船艇的专业厂。曾在1979年因研发特种玻璃钢船艇而荣获国家科技进步三等奖。自上世纪90年代改革开放之后，Z公司积极参与市场经济建设，在上个世纪末，Z公司为加强企业的竞争力从而在企业内部推行绩效考核管理体制。但是在推行之后发现这一先进的考核制度根本无法执行。这主要是因为企业内部的很多固有问题成了绩效考核制度推行的障碍。

1.历史遗留问题。（1）巨大的“人情”障碍。Z公司是国有企业，人际关系较为复杂，Z公司要推行绩效考核，免不了要牺牲一部分人的利益，而复杂的人际关系必然会导致推行绩效考核面临很多阻力。（2）对政府的依赖性过强。早期为了扩大企业规模的需要，Z公司将A公司与之合并。因A公司原为事业单位，所以员工的依赖性很强，多数都认为企业遇到问题时政府不会不管，所以员工的市场意识和竞争意识普遍较低。

2.绩效考核体系不科学。（1）Z公司的绩效考核只针对于班组，而忽视了对个人的考核，其结果就让职工认为是干多干少都一样，自己的功劳永远都只是属于组织。所以，没有从根本上打破“大锅饭”的固有思路。（2）对于生产的考核指标的设置过于单一，与其说是绩效考核倒不如说是产量考核。Z公司之前的考核指标只有一个：那就是产成品的数量。这就是为何Z公司的产品在大批量投入市场后，不但没有得到收益反而造成亏损的原因了。单纯的追求产量必然后果就是质量的大幅下滑。（3）Z公司在对员工日常绩效考核的指标中所设置的非量化的指标过多，而可以定量的指标过少。依然沿用传统的德、能、勤、廉等维度作为考核方向，反而进一步削弱了考核的作用以及意义。因为员工认为自己的行为并不影响自己的切身利益，甚至连当时推行的“奖勤罚懒”措施都因为没有硬性指标，而只能流于形式。（4）Z公司的很多员工及部门领导都认为绩效考核是人力资源部门的事，和自己的工作无关。从而导致员工只知道生产，而不知道管理。另外因为反馈渠道的不通畅，导致很多有建设性的建议难以向上层进行表达，这也是导致后来人才大量流失的主要原因。

二、Z公司提高绩效考核效果的经验及方法

绩效考核的重要性毋庸置疑，但Z公司曾经因自身体制的问题导致了绩效考核制度形同虚设。为改变这一现状，Z公司作了以下几方面的工作。

1.解决历史遗留问题，为改革铺平道路。 国有企业改革难是公认的。但俗话说“不破不立”，如果不解决国有企业旧体制下产生的历史遗留问题，就无法进行全面的改革。为了企业的健康发展，对A公司进行了破产重组，剥离不良资产，降低企业负债，整合已有资源。同时在保证职工切身利益、社会稳定以及保证正常生产经营的前提下对工龄在25年以上的“元老级”员工采取内退处理，对能力较差的年轻员工实行补偿及安置。其结果是A公司破产清算后，同时精简了机构，将原有的4000人规模降低到了1200人。在这之后Z公司调整了生产结构，整合资源同时大量引进优秀人才，为公司的运营能更适应市场经济打好了基础。

2.建立科学的绩效考核体系。 Z公司在经过研究后最终确定了以BSC（平衡计分卡）考核法为核心的绩效考核体系。Z公司在未引进BSC考核制度之前，绩效指标的确定都是由企业领导单方面指定的。这些指标的内容单一，比如“年度营业收入超过9000万”这样的模糊指标。不存在任何奖惩机制，也未明确其负责的单位，这也是以前导致混乱的根本原因。同时，由于以前市场化程度低所以也不注重对客户满意程度的调查，另外也根本不关注职工的意见反馈。BSC考核的引进很好的解决了这一管理混乱的问题。BSC考核法主要是从目标管理、客户满意、过程管理、后备人才建设四方面进行规范。（1）明确目标管理。绩效考核的根本目的就是为了明确职工的目标。事实上，早在引入BSC考核之前Z公司就拥有诸如“年度生产目标”这样的计划。但这些计划都过于片面，同时概念模糊。另外最重要的是没有一个完成目标的明确标志以及考核的方法，也没有适当的奖励措施无法调动企业员工的积极性。引入了BSC之后，Z公司为明确对企业目标的管理，在制定考核方式时对企业目标、完成标志以及考核周期等做出了明确的规定。考核的部门不像以前那样是由“绩效管理委员会”单方面考核，而是将指标与完成标志等明确指出并分派给相关部门。同时还设立了卓越目标值和卓越评分准则，如营业收入年度目标为9000万，卓越目标为10000万；利润总额年度目标为120万，卓越目标为180万。同时对于目标的完成情况还有详细的评分标准。而对于目标完成情况的评分则是年终奖的重要评价依据。用这种方法有利于鼓励员工向着完成更高的目标努力，同时也有利于提高员工的技术创新水平和生产热情。

（2）关注客户的需要。市场经济体制下一切的生产与经营都不能忽略客户这一重要因素。为树立“顾客是上帝”的管理理念，Z公司在BSC的制定上将顾客满意度等情况也加入进去，同时制定了明确的指标、目标值以及考核方式。顾客的满意度就是企业的口碑，这些东西虽然都是无形的，但在考核上也必须有明确的指标。顾客满意度目标值的考核是与产品质量挂钩的。因为对于顾客而言，只有拿到合格的产品才会对生产企业满意。Z企业在这方面考核专门制定了 “按质量体系要求考核”来确定顾客的满意程度。

（3）重视过程管理。Z公司深刻地认识到，对于企业而言只是兼顾生产和客户满意度依然是远远不够的。如何在生产的同时不断完善自我，使企业向良性方向发展也应纳入企业的绩效考核范畴。而这方面Z企业曾经尝到过苦果，在改革前无法推行绩效考核管理很大一部分原因在于没有把绩效考核管理制度当作生产中的一个部分去对待。所以在BSC考核法执行之初就将考核本身作为一个考核项目。除加强了职工对制度的认识，也为整个以BSC为核心的管理制度提供了政策性的保障。

（4）关注后备人才建设。企业要想持续发展，建设后备人才也是必不可少的一个环节。Z公司之前就是因为忽视了这一点而导致人才出现断层，因此无法通过优胜劣汰来消化那些已经没有生产能力的“元老级”员工。不注重后备干部队伍的培养以及人才队伍的建设，也是导致人才流失的原因。而现在Z企业也将这方面的相关工作完成情况纳入了绩效考核体系，以确保后备干部队伍和技术人才队伍的建设。Z公司的年度考核项目中包括了“后备干部队伍建设完成率”和“技术人才队伍建设计划完成率”这两个重要指标，从而起到督促管理人员及相关部门领导关注这方面的问题。

3.强化沟通与反馈的渠道。绩效考核是一种管理方式，“对事先对人”也是绩效考核的基本原则，重视这一原则有助于增加绩效考核的执行力度。“以人为本”才能使得绩效考核完整的执行下去，而不是流于形式。所以笔者认为强化沟通与反馈渠道十分必要，企业要稳定健康的发展，离不开良好的工作环境与融洽的管理氛围。Z公司在2011年为增强这方面的管理特别制定了《Z公司员工班组日常工作考核》。其中包括产量、质量、设备管理、现场管理以及人员管理等。Z公司将员工日常工作考核从原有的“工作态度考核”改为通过生产、质量、管理、人事等综合对员工日常工作进行考核。而检验单位也是由生产管理部、质量管理部、安全机动保障部、党群工作部等多部门共同完成，因为检查单位本身就是工作对应的反馈部门。所以这样有助于员工发现问题从而可以直接进行反馈，而不是像以往那样通过如“绩效管理部”这样的中间部门进行间接反馈。这样改进有助于职工将自己的实际困难与问题直接传达给相应的管理部门，从而使它们能及时地对存在的问题进行调整。除了对班组考核的制度外，Z公司还单独设定了员工对相关配合生产的部门进行评价的机制。这样有利于及时反馈信息，并能够及时改正以往工作中存在的不足。

三、Z公司推行绩效考核取得成功的相关启示

1.国有企业管理制度改革的推行之所以困难重重，最主要的问题就是国有企业的体制。所以国有企业要改革必须先从体制上进行改革。像Z公司那样用破产重组的方式剥离不良资产、精简机构，为建立新的管理体系铺平道路。

2.国有企业改革除了要改变原有的体制以外，还要积极学习各种先进的管理理念，并建立适合自己的管理体系。在确立了管理体系之后要认真将这一理念执行下去。只有结合企业自身情况进行坚定不移的深化改革，才能使企业真正的进入良性发展。

企业的发展是一个在日常工作中不断完善自我的过程。通过合理的制度与方法促进员工个人发展的同时也是完善企业自身的过程。Z公司在破产重组后能建立一套完善的绩效考核体系并使企业能够健康平稳的发展，这与其明确的战略目标是分不开的。Z公司在改革中明确了BSC（平衡计分卡）为其核心体系，围绕其展开多种结合自身情况的改革工作。这些改革的成功使得Z公司从一个管理混乱的企业，变为了现在这样一个运用现代化管理模式的企业。

（作者单位：江苏技术师范学院计划财务处）