服务型企业基层员工培训的新思路

曹欣

[摘要]在现代企业管理中，服务型企业基层员工培训一直以来都困扰着我们，本文通过调研分析认为基层员工培训应建立以所在部门为主导推动力，以态度类、业务类和技能类培训为主要内容，以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式，以四级培训效果评估为评估手段的新思路。

[关键词]服务型企业；基层员工；培训

服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。

一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。

但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。

总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”

首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”

培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。

其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”

根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。

再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”

通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。

最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”

如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。

引入四级评估的好处很明显。

第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。

第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。

以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：

1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。

2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。

3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。

4.大力宣传，指导基层员工所在部门以试点班组为模板，推动此种培训模式在各班组的推广，引导基层员工所在部门对基层培训形成常态化的管理和推进。

综上，对于基层员工培训，“不是不需要培训，而是不知道应该培训什么；不是不想培训，而是没找到方法开展培训；不是不重视培训，而是管理者看不到培训的效果”。

可以预见，随着现代企业各项激励和考核管理制度的逐步完善，基层员工的生产力来源将逐步从外在推动转向内在驱动，培训对技能增值和内在驱动力提升的作用将越发显的重要。在同等制度环境下，卓有成效开展培训的基层班组和部门将比同类型班组和部门展现出更为强大的生产力和适应能力，这点将毋庸置疑。基层培训，我们可以做的其实还有很多！