企业绩效考核存在的问题与应对思路

胡霄

[摘要]企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系设计是绩效管理的核心。本文作者分析了企业绩效考核普遍存在的一般问题及企业设计科学有效的绩效考核体系的可能性，认为企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性，用战略思维设计考核体系的效标，以企业发展战略为设计的依据，去设计适用于企业绩效考核的科学体系，认为企业应该从自身实际情况出发，结合自己的特点，主要把握绩效考核过程的设计、绩效考核内容的设计以及绩效考核人员构成的设计等。

[关键词]绩效考核；体系；战略设计

面对市场的竞争，企业如何通过绩效考核体系设计的战略性思维来增强自身的市场竞争力，规范、激励与约束员工行为，成为本文作者探讨的核心内容。

一、企业绩效考核体系现状及存在的问题

企业绩效考核体系及其设计问题，是企业一直关注的焦点问题，多数企业苦于没有好的设计思路，经常用经验的或者主观的方式，决定绩效考核指标及其标准的构成，甚至有些企业随意出台绩效考核标准，结果是企业绩效考核体系存在着职责不清、目标不明确、奖惩没有依据等不合理现象，矛盾和冲突不断，打击了员工工作的热情和积极性，员工失去了应有的归属感，严重影响到了企业效率的改善和提升。目前，企业绩效考核过程主要存在的问题如下。

1.绩效考核方法过于简单

企业日常的绩效考核仅停留在考勤上面，在年终奖核算时仅考虑员工上级的意见，却不考虑顾客和员工同事的意见，考核小组人员组成过于简单，以致经常做出过于主观性的判断。完善企业的绩效考核体系过程中，很少应用已经成熟的绩效考核方法。

2.绩效考核过程形式化

对绩效考核过程的监管和考核后的绩效改进管理不到位，考核过程停留在形式上，有考核和没考核区别很小，也很少对导致绩效不好的问题提出解决办法，企业绩效考核过程管理主观性强，可有可无，缺少对员工的激励性。

3.企业绩效考核内容单一

日常企业绩效考核的内容更多考核员工的出勤，没能够多元化地考虑对员工形成一套考核的体系，没有把工作结果、工作行为、工作态度等考核有机的结合起来形成多元激励的设计的思路和创新，显得过于死板，绩效考核的激励作用完全发挥不出来。

4.绩效考核运用不充分

绩效考核结果如何与奖惩挂钩，这是企业难以把握的内容，关键是，目前绩效考核如果不加以运用，就失去了绩效考核的意义，也会造成员工对公平性的不满，它牵扯到员工的切身利益，处理不好就会造成混乱，不仅激励的效果没有达到，还会挫伤员工的工作热情。

5.缺失考核与员工发展培训的关联度

企业绩效考核能够发现问题所在以及员工的不足，但实践中，企业往往不注意这些问题哪些属于员工素质及能力不足造成的，没有对问题进行识别和有效的对策思路，员工发展与培训对绩效产生影响的程度认识不够，形成恶性循环，绩效改善成为空谈。

二、企业完善绩效考核体系的应对思路

1.有效管控企业绩效考核过程

建立一套科学的绩效考核指标体系，并对各个过程进行有效管控：

(1)企业经营战略是绩效考核体系设计的主体依据。坚持企业战略作为绩效考核体系设计的主体导向，否则就很难保证绩效考核有效性和价值性。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。

(2)科学选择企业绩效考核方法。选择好绩效考核的评价方法，是绩效考核成功的关键一环。把绩效考核方法的战略选择，看成是经营战略实施的一部分，符合实际的绩效考核方法，是企业实践经验的长期积累和选择，也是企业不同岗位工作性质的内在必然要求。

(3)提升企业绩效考核计划的认可度。做好绩效计划是绩效考核体系有效运行的前提，绩效计划涉及企业管理者和员工双方的利益问题，因此需要强调计划的双方认可度，同时要知晓如何判断所制定的计划是切实可行的。这个环节中，广泛有效的沟通是前提，此外，还必须要符合SMART原则。

(4)重视绩效沟通与交流。在绩效监控辅导阶段，要保证在专业水准上持续不断的沟通交流。管理者与员工双方在计划实施的全过程要随时保持联系，全程追踪计划进展情况，对员工的工作绩效进行监控测定和记录，及时排除遇到的障碍，必要时对计划进行修订，在实施考评评估阶段，要减少可能产生的种种人为偏误，使考核的过程能更客观准确，尽量采取措施避免这样或那样的误差，或将他们的影响降到小。

(5)充分有意识地运用绩效考核结果。绩效考核管理的是手段不是目的，绩效考核的目的是真实地反映出员工工作中的问题和取得的结果，以帮助员工总结经验或改善工作，取得应有的绩效成果。因此，管理者应该利用好绩效考核结果，加强绩效好的和绩效差的员工之间的技术交流，充分运用绩效考核结果对员工开展相应的培训和发展规划的制定，并把考核结果根据实际情况和需要运用在员工晋升和报酬分配方面。

2.全面设计和把握企业绩效考核的内容

关于绩效主要有三种观点：

第一种观点认为绩效是结果。 把绩效作为产出的结果与人们的日常感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效考核时操作性强，有利于制定明确具体的指标，如合格产品数量、销售额、利润额、市场占有率等。

绩效结果受工作性质的限制。有些岗位很难将工作结果作为考核员工绩效的标准，如行政人员；单纯追求结果，很可能导致员工一些不当行为，如同事间恶性竞争，漠视组织整体利益等等。

第二种观点认为绩效是行为。绩效是人们实际的行为表现，而且是能观察得到的。 它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身决定的，绩效是由个体控制下的与目标有关的行为组成，是实现组织目标所追求的。

第三种观点将绩效看作是素质。知识经济时代的到来，使知识型员工的绩效考核越来越重要。因此，将绩效视为素质的观点应运而生。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工素质，关注未来发展。对绩效的这一认识，已将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，进一步成为薪酬确定的重要依据要素。

对于以上三种观点，企业在绩效考核的实践中，要把握考核内容设计的有效性，充分注重实际问题和考核的关联性，把三者结合起来，使绩效考核的内容全面体现企业所追求的目标。

3.有效设计企业绩效考核人员的构成

企业绩效考核人员的构成，可以按照360度考评的方式来设计和选择，但实践中往往会出现走过程的情况，导致绩效考核的全面失败。分析其中的原因，就是企业绩效考核人员构成的选择问题。选择考核人员要做到经验和理论掌握的平衡、管理人员与具体工作者的平衡、上下级关系及其同级岗位关系的平衡、公平特质与代表性的平衡、客户与企业内部比例的平衡、直接与间接的工作关系平衡等，不能拘泥于条条框框的限制，而是从实际需要和战略需求出发，形成绩效考核人员的甄选机制。

三、结论

企业在绩效管理的过程中，绩效考核体系设计是绩效管理的核心。绩效考核作为企业人力资源部门的重要职能和工作活动，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立科学有效的绩效考核体系，才能够激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥员工的潜能，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。因此，企业应该高度重视绩效考核体系设计的科学性与系统性，用战略思维设计考核体系的效标，以企业发展战略为设计的依据，就能够设计出适用于企业绩效考核的科学体系，并发挥其积极做作用。在实践中做到有效管控企业的绩效考核过程，全面把握和设计企业绩效考核的内容，有效选择与甄选企业绩效考核人员的构成，努力把绩效考核的各环节有机结合起来，形成有效的绩效考核机制。

参考文献

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