论管理咨询企业财务战略的目标定位

何燕芳

【摘要】 管理咨询市场中竞争格局复杂，机会与威胁共存。为使我国管理咨询企业在适应市场竞争的同时又做到可持续发展，文章在运用波特五力模型对该市场进行全面分析的基础上，提出有效的财务战略是这些企业可持续发展的重要手段，并进一步明确了财务战略的总目标和具体目标，从而为财务战略的执行提供了方向上的指引。

【关键词】 管理咨询； 可持续发展； 财务战略； 目标

管理咨询活动是指有一批管理知识和经验都比较丰富的机构，应企业需要，深入企业调研，并且通过和企业管理人员的密切合作，利用先进的管理思想、科学的管理方法和有效的管理工具对企业存在的主要问题进行定性和定量的分析，在此基础上提出改善方案，同时协助企业推行方案，以助其改善经营机制、提升管理水平和提高经济效益。这批机构就是管理咨询市场的参与主体。改革开放以来，管理咨询业一直以“医生”或“智囊团”的角色为我国其他产业的成长提供有力支持，与此同时，自身也不断地走向成熟。但受到各种市场因素的影响，该行业可持续发展之路是希望与困难并存，决非一蹴而就。

一、影响我国管理咨询企业可持续发展的市场因素分析

咨询市场中的竞争状态和变化趋势是影响管理咨询业可持续发展的客观因素。我们可以利用迈克尔·波特的五种竞争力模型，从同业竞争者、潜在进入者、供应方、客户、替代服务这五个方面对此进行分析。

（一）同业竞争者方面的影响

经济全球化给我国管理咨询业带来了严峻的挑战，尤其是大量外资咨询机构（其中不乏国际知名咨询公司）的涌入加剧了同业之间的竞争。一方面，这些咨询公司有极强的市场开拓能力。他们往往密切关注我国商业、技术环境和全球资本流动的需要，不断拓展其服务范围，能够进行增长战略、IT技术、企业服务转型、供应链管理、并购等复杂领域的咨询活动。另一方面，他们经验丰富，拥有稳定增长的知识资本基地以及历经多年形成的商业关系，因此其客户范围涵盖大中型国有企业、跨国公司、投资基金、政府机构及国际组织。相对而言，本土咨询企业对于复杂业务咨询的掌控能力不足，因此其业务范围主要定位在集团子公司的发展战略、竞争策略及营销政策等方面。但由于本土咨询企业熟悉中国的传统文化和市场环境，能够深刻解读中国的经济政策，因而在为境外企业进入中国市场的战略规划，世界经济组织对中国地区的专题性研究等方面，具有一定的优势。

（二）潜在进入者方面的影响

我国咨询企业的最低注册资本仅需要10万元，准入门槛很低, 几乎没有形成进入壁垒。但其发展势头又是惊人的，在2009年其规模就已经达到200亿元人民币，更以每年30％的增长率快速成长。因此，其他行业对该市场也虎视眈眈，搅乱了这一池春水。近年来，美国戴尔公司收购了毕博管理咨询（上海）公司；法国IT巨头凯捷公司收购中国远卓咨询公司，我国最大的管理软件公司用友软件也于2010年正式进军管理咨询市场。这些实业巨头的进入势必会引发该市场的一场血雨腥风。

（三）供应者方面的影响

管理咨询企业的资源供应方是指人力资本提供者。这些企业提供的是高智能化的专业性服务，在调研、方案设计、辅导实施等重要的咨询环节都离不开咨询顾问系统而高效的工作，可以说人力资本是咨询企业可持续发展的希望之源。但目前咨询顾问的取得路径主要依赖招聘与猎头方式，行业内人才流失现象比较严重。那部分精通国外先进的管理思想和管理模式，又熟悉国内企业实际问题及解决方法的复合型人才对咨询企业有较强的议价能力。

（四）客户方面的影响

管理咨询企业主要采用差异化营销战略，为客户提供的是个性化的咨询方案，而这些方案具有一体化的特点，即为客户提供从环境分析、战略规划、组织设计、运营管理、信息化建设等全过程一条龙的咨询服务。这种营销模式是咨询企业的生存之道，在一定程度加大了客户的转换成本，增强了咨询企业的议价能力。

（五）替代服务方面的影响

对管理咨询业有一定替代作用的是客户内部开展的管理诊断活动。当客户内部具备了优秀的管理人才、先进的管理软件、丰富的管理经验等条件时，就会尝试开展内部咨询，这会对外部咨询企业造成一定的竞争压力。

总之，我国管理咨询业基本处在一种自发竞争状态，尤其是国际知名咨询公司的进入是本土咨询企业最大的威胁，同时该行业还缺少制度约束，如尚未统一咨询收费标准、缺乏咨询的质量监理和评估制度等，也使这种竞争结构处于无序状态。而对于本土咨询企业而言，市场环境是客观存在的、不可控的，因此，实现其可持续发展的关键还是要通过培养核心竞争力来实现。

二、有效的财务战略是实现管理咨询企业可持续发展的重要手段

财务战略是指在企业总体战略目标的统筹安排下，以价值管理为基础，以实现财务资源优化配置及维持资金的均衡流动为衡量标准，在企业财务管理活动中所采取的战略性思维方式、决策方法和管理方针。我国管理咨询企业要想在激烈的市场环境中生存并发展下来，就必须以实现可持续发展作为主要的战略目标，而财务战略作为重要的职能战略，自然要为此提供财务上的帮助和资金方面的保障。

首先，管理咨询企业的可持续发展是以稳定持续不断的资金流为基础的。如果资金流不能正常进行，轻则影响企业的日常经营，重则会使企业破产倒闭。

其次，财务具有配置资源、优化资源分配的功能，对核心竞争力的培育有着重要的作用。咨询企业要在竞争中取胜，关键要靠核心竞争力，而核心竞争力的加强，又要依靠财务上加大对有关核心竞争的业务、技术、产品等方面的投入。

最后，财务战略是为了实现企业战略而对现金流转和资本运作进行的全局性、长期性和创造性的筹划。目前因资金筹划不善，导致资金短缺而陷入经营困境或破产的咨询企业不在少数。可见，如何有效地利用企业资源，制定与环境相适应的财务战略，已成为咨询企业生存和发展的重中之重。

三、管理咨询企业财务战略目标的确定

确立财务战略目标可以明确管理咨询企业未来一定时期财务活动的方向和任务。按性质可将其分为财务战略总目标和财务战略具体目标。

（一）财务战略总目标

财务战略总目标是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业财务活动和财务关系的核心部分。改革开放以来，管理咨询企业发展迅速，但其生命力不强、寿命偏短已是普遍现象。针对这种情况，基于价值管理理论，财务战略应该追逐企业价值最大化，这种价值包括经济价值和社会价值。其中经济价值的实现依赖于咨询业务领域的不断拓展及项目净利率的不断提高；而社会价值则体现为资源的节约、环境的保护等方面。因此，财务战略不能只追求单纯的账面收益，更要合理进行价值规划，找到各种价值驱动因素实现财务资源的永续、充分、高效利用，支持这些企业可持续发展能力的最大化。

（二）财务战略具体目标

财务战略的具体目标是通过在筹资、投资和资金管理等方面增强咨询企业抵御风险的能力，最终提升其核心竞争力。

1.提高管理咨询企业抗御风险能力

管理咨询企业的风险主要有经营风险和财务风险。经营风险指由于咨询企业经营状况变化而引起盈利水平改变，从而导致投资报酬下降的可能性。影响经营风险的因素有：产品需求、产品质量、产品价格、产品成本、产品竞争力等。财务风险则是因不同的融资方式而带来的风险。目前咨询市场处在高速成长期，管理咨询企业一直致力于总体市场的开发和市场占有率的提升，因此经营风险一直处于较高的水平。这就意味着在财务战略上要保持良好的资本结构，尽量使用权益性资本来提高自有资金盈利能力，同时要防止过度举债而引起的财务风险的加大，避免陷入财务困境。只有资本结构处于最佳状态，企业的加权平均资本成本才会最低，财务风险才能被控制在低水平。具体而言，应高度关注三个方面：

（1）注意各个价值创造环节财务资源的高效流转，使企业具有自动造血能力。在项目研发环节，要通过内部项目招标及零基预算方式减少研发成本；在项目设计环节，要通过合理的分工，以最大限度降低设计成本；在项目营销环节，要通过品牌营销与客户建立长期的合作关系，实现对市场的有效控制，实现项目款的迅速回笼。

（2）将实现的税后利润尽可能地积累以充实资本，做好与股东的沟通工作使其关注点放在企业整体价值的增长上，尽可能使股利支付率维持在较低水平。

（3）根据咨询企业财力与资金周转的具体情况，谨慎地采用负债手段，即在负债融资时除要考虑适度负债外，还要处理好长短期负债的比例关系，同时维持经营性现金流量与还本付息之间的平衡。

2.提高管理咨询企业的核心竞争力

核心竞争力是企业所特有的、能为企业及顾客等创造价值且不易为竞争对手所模仿的技能、资源或知识组合，它能使整个企业保持长期稳定的竞争优势和获得超额利润。管理咨询企业的核心竞争力主要体现在管理方法和技巧的与时俱进、品牌声誉的塑造和保护、高效咨询团队的形成和维护等方面，因此，财务战略具体目标也应从此入手，具体而言：

（1）注意技术研发的经济性。核心技术是核心竞争力的基础，而核心技术的形成与保持依赖于企业不断地技术创新。现在很多咨询客户已经不满足咨询顾问提出的定性诊断报告，而是更看重其量化分析。这就需要咨询企业运用好ERP、OA等现代化信息管理平台，加强数据的全面收集，完善行业数据库并引入数据分析软件，而这自然要靠财务上的大力支持。但技术创新在追求技术进步的同时也要考虑到用户需求和市场的接受程度，因此财务人员在资金投放时要做好技术研发项目的可行性研究工作，可以采用净现值、内含报酬率、回收期、会计收益率等方法对项目进行评价并选择最经济的技术研发项目。

（2）保证品牌营销的资金投放效果。针对客户类型，咨询企业的品牌营销手段有所不同。对于常年咨询客户，可以通过持续的沟通方式，如定期顾客回访、邮寄内部刊物等方式维护其品牌忠诚度；对于潜在客户，可以通过大规模的宣传方式如与银行、咨询协会等合作举办咨询讲座、与媒体合作进行咨询知识的普及等方式使潜在客户熟知咨询企业形象，成为其日后有需要时的首要选择。财务战略对品牌营销资金的管理应该与部门绩效评价结合起来，重点通过客户开发率、客户回访率及客户满意度等定性指标来进行监控。

（3）要形成人才资源的动态考核办法，同时保持咨询队伍的稳定性和先进性。人才资源是咨询企业的生命之源。目前其人力资源主要由两部分构成：一部分是专职咨询师队伍，主要由富有多年管理实战经验的工商管理、经管类硕士与博士组成；另一部分是智囊级专家队伍，主要是央企领导人、上市企业高管、高校教授和经济学家等。前者是咨询队伍的核心力量且具有相对的稳定性，对其管理可以通过灵活的激励制度来进行，具体可以推行目标激励、竞争激励、信息激励和股权激励等相结合的方式，鼓励员工进行团队合作，将人力资源的成长与企业战略衔接起来，有效地支持管理咨询企业可持续发展。

四、结论

通过对管理咨询市场环境的分析，可以发现同业者、新进入者的威胁加大了本土管理咨询企业的经营风险，而在管理水平、营销手段、项目设计、创新能力等方面本土企业仍处于弱势，导致其核心竞争力不够，抗风险能力较低。因此，这些企业财务战略的总目标应该在价值管理的基础上支持其可持续发展能力的最大化，具体可以通过帮助咨询企业提升抵御风险能力和核心竞争力来实现。●

【参考文献】

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［2］ 王君生.论企业可持续发展财务战略的制定与实施［J］.内蒙古科技与经济，2007（20）.

［3］ 吴利明.财务战略与管理咨询企业财务管理问题研究［J］.山西高等学校社会科学学报，2007（8）.

［4］ 谢国珍.基于可持续发展的企业财务战略制定与实施［J］.会计之友，2006（7）.