上下同欲 实现卓越

丛俊波 陈捷 肖静

“一家公司可以通过重组摒除管理制度与规模的裁减来提高生产力，然而，若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的增长。”这是被誉为“世界第一CEO”的杰克•韦尔奇对企业文化如是说。

对处于改革开放前沿的深圳供电局而言，始终肩负着“深圳发展，电力先行”的特殊使命，在与经济特区共同成长的历程中，以“敢闯敢试，敢为人先”的特区精神，成为企业的精神特质和文化底蕴，在南方电网中长期发展战略为核心的先进文化的有力支撑下，使深圳供电局形成了以南网文化为核心、兼具深圳地域特色的企业文化体系，其中，绩效文化体现了体系的精髓。这种以正向激励为特征的绩效文化，利用创建国际先进水平供电企业为良机，以“上下同欲，实现卓越”为核心理念，追求“员工绩效、团队绩效、组织绩效”协调发展，形成团队的无缝沟通、相互信任、互相支持，从而造就了深圳供电局明星团队，塑造了求真务实、追求卓越的企业形象。

绩效文化的丰富内涵

绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

“上下同欲，实现卓越”是深圳供电局绩效文化的核心理念。用绩效文化这支“看不见”的手，将企业战略目标进行层层分解和转换，成为每个员工“看得见”的目标，使企业和员工形成风雨同舟、责任共担、成果共享的利益共同体和责任共同体，促进全局整体绩效提升，实现企业与员工双赢。

“科学的绩效考核体系”是绩效文化的支撑系统和执行保障。运用“平衡记分卡”、“价值树分析法”，解决企业战略目标及责任的正确传递和落实问题，《绩效指标辞典》《绩效合约》保证各部门和员工个人的工作计划和企业战略目标在同一轨道上运行，确保每个员工每天的行动都与企业的战略目标挂钩，实现企业—部门—科室—班组—个人责任的显性传递，形成“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管理。

“基于人本思想设置的绩效考核指标”是员工追求自身价值的标尺。深圳供电局绩效文化以盘活人力资源、调动人的积极性、成就人的价值为出发点，绩效考核指标坚持“以史为鉴，以人为本，以和为贵”，深植绩效理念、弘扬绩效精神，设置的“关键指标、重要工作、作风指标、加分指标、高压线指标”，实现了文化与指标的深度融合，企业与员工的互动双赢，使绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化。同时，强调“多正向激励、少负向惩罚”，帮助员工了解别人眼中的自己，从而认知自己的差距和发展空间。绩效考核不再是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

绩效文化的实施落地

确定理念：上下同欲，实现卓越

建立机制：分解战略，环环向扣

闭环管理：充分沟通，有效监督

文化助力：绩效导向，持续改进

据说，九成以上企业的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得•斯科尔特斯怀疑，实际情况可能比这个比例更糟。把绩效文化等同于绩效管理、绩效评估，甚至以为一个固定的办法或公式就可以解决企业薪酬体系的公正问题，是对绩效文化的曲解。

如何将“硬考核”与“软文化”相结合，下面以深圳龙岗供电局为案例，进行介绍。

深圳龙岗供电局是深圳供电局下属基层供电局，承接“万家灯火、南网情深”的企业核心价值观，确立了“以人为本、以客为上、卓越经营、奉献社会”的战略路径，以“创新”为发展的灵魂，建立科学的绩效评估体系，一把手亲自抓，自上而下强势推进，同时与员工积极沟通交流，全员参与绩效管理方案的科学制定，全面构建以定量为主、定性为辅的绩效管理体系，在局内形成有效的激励机制，促进了企业整体管理效能的提升。

首先，开展全员绩效考核管理工作，让员工意识到是“动真格”。主要借助两种手段：

第一，科学制定方案，实施绩效管理“三分法”。为顺利推进绩效管理工作，该局成立以局长为组长的绩效管理领导小组和工作小组，在承接《深圳供电局绩效管理办法》的基础上结合该局实际情况，制定了《龙岗供电局绩效管理实施细则》和《龙岗供电局绩效管理奖惩补充规定》。层层分解工作任务，通过“分层级”、“分岗位”、“分指标”的“三分法”，将营销服务、配网运行、工程建设、财务管理、党风廉政等5类70多项指标分解到科室、所和个人，形成不同层级的工作目标。

第二，全面构建绩效管理体系，提高企业管理效能。该局为全面构建绩效管理体系，大力开展绩效专题培训，提高员工工作技能，同时采取定量为主、定性为辅的客观评价指标，通过绩效管理敏感度测试的反复论证，制定出行之有效的“科室、班组、岗位合约”；从培养员工良好的职业行为到“说清楚”制度，提高员工素质的同时促进各管理层级的沟通，进而提高企业管理效能。

其次，以全量化绩效考核为突破口，在各业务流串起一条服务链，通过优化内部管理来促进外部服务质量，提升核心竞争力和组织整体绩效，实现可持续发展。

该局对科室、供电所以及员工进行了全面、科学、动态的衡量和评定，将考核结果与绩效工资挂钩。通过实施绩效考核结果与绩效工资挂钩，提高了员工的责任心，在局内营造起公开、公平、公正的氛围，形成有效的激励机制，实现了区局—科室—班组—个人双向的显性传递和正向激励。逐渐地，当个体的价值观趋于一致并且与企业愿景相吻合时，绩效文化这只“看不见”的手，推动着企业质的转变和良性循环。

绩效文化的实施成效

供电可靠性持续改善。通过导入卓越绩效模式，建立卓越的经营管理系统和有效的企业诊断与持续改进机制，完善可靠性管控体系，从电网、管理、技术三个维度提升供电可靠性水平，为客户提供优质、可靠的电力供应。以供电可靠率和用户平均停电次数指标来衡量供电可靠性，深圳供电局的供电可靠率连续三年均达到99%以上，在国内属于领先水平，并逐步缩小与国际先进水平的差距。2010年深圳城、农网用户年平均停电时间分别为1.48小时和6.64小时，同比大幅下降47%和21%，蝉联全国供电可靠性A级金牌企业。

服务满意度大幅提高。随着营销ERP系统的全面上线，六西格玛等科学管理方法广泛应用，深圳供电局不断优化业务流程，提高工作效率，获得了用户的认可和好评。2010年深圳供电局的账单调整率为0.0008%，而停电信息通知到户率连续三年为100%，电能计量准确率维持在99%以上的较高水平。深圳供电局连续几年委托第三方进行顾客满意度调查，第三方客户服务满意度2010年度统计结果为77.86%，处于国内领先水平。

员工积极性不断激发。深圳供电局本着“以人为本”的原则，通过制定《绩效责任书》《奖罚制度》等，构建了一个完整的绩效管理系统，并通过《深圳供电局员工教育培训积分管理实施细则》，对员工进行全方位的技能和专业的培训。近几年来，深圳供电局全员劳动生产率维持在140万元/人的较高水平，员工出勤率一直处于99.8%以上，并处于上升趋势。在此之外，伴随着员工能力的提升，通过职务晋升、薪酬提升来满足员工的需求。员工能力和量能的绩效结果用高级技能人才比例和技术职称员工比例两项指标来衡量，高级技能人才和技术职称员工呈逐年上升趋势。

结束语

绩效文化影响企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业的战略方向一致，通过激励让每个人都能发挥潜能。在深圳供电局，它让平凡的人做出了不平凡的事。我们坚持“整体保持一致，特色相对领先”的做法，在实践中不断丰富和发展南网文化内涵，并且与特区文化相结合，走出了务实创先的主旋律，实现了由局部改善到全局质的提升的转变。如今，我们提出五年接轨香港中华电力的目标，卓越绩效文化将继续激励着深圳供电局全员以“服务好、管理好、形象好”的姿态，迈向国际先进的行列，实现从追求卓越到实现卓越的转变。

（责任编辑：郝幸田）