浅议兼并重组后的企业财务管理

王兴昌

【摘要】 近年来，企业利用兼并重组手段，不断进行扩展，形成集团化、规模化的产业优势，希望能够增强市场竞争力。但是要真正实现，不仅表面上要扩大规模，更重要的是对兼并重组企业进行有效的财务管理。文章从对兼并重组后企业实行统一财务管理的重要性，以及财务管理的内容、方式上进行阐述，说明了在兼并重组后只有加强统一的财务管理，才能有效实现企业的最终目标。

【关键词】 兼并重组； 财务管理； 资金管理

随着社会生产力的发展和国际化分工的不断深入，形成了经济全球一体化现象，信息高速时代的技术进步以及社会化经济市场的变化迅速改变着整个经济结构和环境，不断发生的市场变化迫使企业不断变更发展思路和方向，市场的变化形成了企业产业调整的主动力。当企业在面对变化的市场环境时，必须能够迅速重组其内外部资源、技能和潜力，及时整合、落实、建立重点产业的调整和规划，把优势产业做大做强做好，实行优势企业强强联合，或进行跨地区、跨行业的重组兼并，或与境外企业进行投资合作，不断提高企业优势产业的集中度，促进企业生产规模化、经营集约化，努力建立具有自主知识产权和世界知名品牌的优势产品，形成具有国际竞争力的大型企业集团公司，不断使企业的产业结构升级优化，提高企业生存发展的空间，实现企业环境资源优化配置，从而提高整个企业集团的核心竞争力。

从21世纪初开始，随着时间的不断前行，各国企业兼并重组的强度和规模持续地增强，企业兼并重组的生存优势也彰显了其在资源配置领域的主要地位。在我国，近年来企业兼并重组的步子不断加快，企业的产业组织结构不断优化，目前各个行业、各个领域的企业通过公司合并和股权购置、资产收购等多种形式积极进行兼并重组，并且在实际中取得了非常明显的成绩。

企业兼并重组是一项系统工程，它非常的繁琐复杂，不仅涉及某个企业发展战略、制度管理、融资管理、人事管理、生产销售管理等方面，还涉及和所在地方各级政府关系的协调，以及对当前国家政策的理解和落实等。但从某种程度上说，企业经过兼并重组后，能否实现一加一大于二的效果，单是简单地把兼并企业收购过来，使企业资产增加、规模变大是不够的，只有对兼并重组后的企业进行行之有效的财务管理，实现企业财务管理系统的一体化和规范化，重新对企业内部资源进行调整和配置，用以实现各方资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组后的企业形成新的市场竞争力，才能实现企业价值最大化。

一、统一财务管理对兼并重组企业的必要性

第一，统一的财务管理是兼并重组企业实现企业价值最大化的有效基础，是企业高速发展战略实施的有效保证。在企业兼并重组完成以后，对兼并重组后的企业财务必须进行统一管理。由于财务管理是现代企业管理的核心，所有的企业经济行为最终都实时反映为财务数据，统一财务管理能及时将财务结果反馈给管理者，及时统一企业的奋斗目标和方向，创造更大的财富。

第二，统一的财务管理是兼并重组企业实现资源有效配置的保证。现代化企业的内外部资源配置都是依据一定的财务指标进行，兼并重组后的企业作为一个不可分割的整体，必然需要统一的财务管理来保证企业生产活动的效率，从而最大程度保证企业内外部资源配置的效率。另外，由于企业内的任何资源配置都必须以财务数据形式予以反映，所以财务管理也是监督企业资源配置有效性的一个重要手段。

第三，统一的财务管理可以使兼并重组企业获得财务协同效应。财务协同效应是指企业兼并重组后，通过内部资金协调，在财务方面给企业带来收益，包括企业财务能力提高、合理避税和预期效应，主要体现在由税法、会计处理惯例以及资金流转等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。财务协同效应可以使企业现金流在时间上分布合理，且更为充足；可以使内部资金投资于更好的项目；可以使企业的偿债能力和借款能力进一步增强；可以降低企业的资金筹集费用。

第四，统一的财务管理是对兼并重组企业实施控制的重要途径。虽然通过人事管理和人员安排可以实现对兼并重组企业的控制，但这种方法的作用有限，且容易产生不信任的矛盾，实施难度较大，时间较长。而通过查看企业的财务信息，可以及时了解、掌握兼并重组企业的生产经营状况，及时制定各种措施，从而可以很好地控制兼并重组企业，这是单纯的人事控制所不能做到的。所以要准确了解被兼并重组单位的财务信息，就必须有统一的财务管理。

二、企业兼并重组后财务管理的内容

企业兼并重组后的财务管理，就是通过利用各种手段和方式，对企业财务组织、财务结构、财务行为进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调。它是企业扩张后的必要行为，是对原有财务管理系统的调整和修复，是发挥兼并重组企业财务协同效应的保证，是对被兼并重组企业实施有效控制的根本途径，更是实现企业扩大资本、扩展规模的重要保障。企业兼并重组后的财务管理涉及内容很多，一般来说主要包括以下方面：

（一）财务管理目标的统一

兼并重组前，各企业可能处于不同环境、不同地域、不同体制，而使其财务管理目标出现较大的差异。其一方可能以追求企业利润最大化为目标，而另一方可能以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。所以首先要确定统一的财务管理目标。只有统一了目标，财务管理才能从企业发展的角度，来衡量各项经济业务活动是否合理有效，企业经营是否合法合规，最大程度地降低企业生产成本，使兼并重组企业得到良性发展，获取最大的经济效益。

（二）财务组织机构的调整

财务组织机构的设置应该满足规范化、科学化的原则，只有形成既符合企业组织形式，又能够提高管理效力的财务组织系统，才能使兼并重组后的企业内部经济资源得到充分利用和合理配置。此外，在财务组织机构调整的过程中，还要注意机构的设置要与企业的集权、分权的程度相适应。

（三）财务管理制度的统一

财务管理制度的整合包括会计核算制度、会计监督制度、投融资制度、工作管理制度、会计人员管理制度等方面的统一。如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法等财务口径都需要统一，只有这样以使得管理者对兼并重组企业进行有效控制，才能满足不同人员对企业财务信息的需求。

（四）企业资产管理的优化配置

资产管理是指在企业兼并重组后，对企业资产进行配置、调整、优化组合的一项活动，它也是兼并重组后企业财务管理的核心内容之一。兼并重组以后企业的资产增加了，生产规模扩大了，整合的资产构成企业的核心竞争力，相应地对生产系统在运作中的高度协调性、配合性以及全部资产的优化配置也提出了更高的要求，也只有如此，才能释放出最大的生产力，才可以产生规模效应，才能实现企业的愿景目标。

（五）企业债务的管理

在企业兼并重组活动中，重组企业由于以前的债务纠纷多而繁杂，很可能使其陷入债务漩涡，从而为企业带来风险危机，得不偿失，因此，在兼并重组后对企业进行债务管理是非常必要的。兼并重组后债务管理是通过改变兼并重组后企业的资本结构、股比配置、债权变更、偿债的期限变化等方式，降低企业债务成本和缓解企业偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，实现企业发展长远目标。

三、企业兼并重组后财务管理的方式

（一）委派财务负责人，加强财务人员管理

兼并重组目标企业接收后，要确保财务管理平稳过渡，应由母公司对其委派财务负责人，该负责人的人事关系、工资薪酬等由母公司管理。同时按照统一的财务管理规定，进行企业财务人员的选拔、任命、考核和奖惩等，加强对财务人员的管理，提高财务工作效率。

（二）加强企业资金管理

1.银行账户管理。企业集团应加强对兼并重组后单位开户的控制，重组单位在银行开户须经集团总公司审批，所开账户必须由集团财务部门统一管理。2.现金预算管理。通过现金预算管理可以在实际收支以前了解企业生产经营计划的财务结果；可以发现企业未来需要融资的时间和数量；可以避免企业不必要的资金闲置，降低企业的现金机会成本。3.融资管理。重组企业对外融资时，须报经企业集团批准在内部或指定银行筹集，并由企业集团公司财务部门负责此项业务。这可有效整合企业金融资产，降低融资成本，有效防范财务风险。4.通过建立财务公司或资金结算中心，实现资金的集中管理。对企业集团而言，只有控制重组单位的财务收支，控制其资金的流动，才能使其按照企业集团所确定的发展战略开展生产经营活动。

（三）推行全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确重组单位各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。

（四）通过财务软件，对兼并重组企业实现会计集中核算与控制管理

采取这种方式能够较好地解决企业会计信息失真和会计控制不力的问题。企业集团可以结合自身的实际情况要求兼并重组企业使用统一的财务网络软件和ERP内控软件系统，通过财务软件系统适时掌握重组单位的经营与财务情况，加强财务监控的力度，提高企业管理效率，实现企业发展最终目标。

综上所述，兼并重组后的财务管理既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及内容很多。同时，兼并重组后的财务管理也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场经济环境，只有不断地调整和完善财务管理的内容和方式，才能使兼并重组企业在发展的道路上阔步前行。