如何充分发挥企业绩效考核效能

孟庆勇

摘 要：绩效考核是企业管理中的重要组成部分。多年来，企业的工作业绩考核一直是个难点问题，要么没有考核目标和细则，要么考核的目标、细则形同虚设，考核流于形式。通过对某企业中层管理人员绩效考核方案的介绍，总结其成功的做法和经验，提出了绩效考核应注意的几个问题。

关键词：企业；绩效考核；效能

中图分类号：F272文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。

一、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

（一）目标管理考核法

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

（二）360度考核法

360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。

360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。

（三）关键绩效指标考核法（KPI）

关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。

二、当前传统绩效考核模式的局限性

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。

三、某企业绩效考核方案的主要内容

某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。

（一）考核对象

企业中层管理人员。

（二）考核分类

成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。

（三）考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

1.量化指标考核：每人5项，每项20分，计100分。主要关键指标有产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律等。

年初被考核对象根据《年度目标责任书》和本人岗位职责等内容制定具体指标，由所在单位（部门）讨论定稿，定稿后报所在考核工作小组审定。

考核采用“自我测评、职能部门核定、考核工作小组审定”相结合。量化指标的考核既要看工作成绩的大小，又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发挥的作用；既要看当前工作的成果，又要看基础性，长效性的工作成果；既要看日常工作的成效，又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。

2.领导评价考核：集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分；集团公司副职领导对所分管的工作或所分管单位（部门）的中层管理人员评分；各单位（部门）正职级中层管理人员对本单位副职级中层管理人员评分。计分方法如下：

正职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分×60%+集团公司副职领导评价分×40%；副职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分×20%+集团公司副职领导评价分×20%+单位（部门）正职级中层管理人员评价分×60%；若同级别同系统分管领导有2人以上，则取该级别该系统领导评价分的平均值；若某级别领导空缺，则用上一级别领导的评价分替代。

3.民主评议考核：被考核对象按照“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现情况，写好述职报告，生产单位、辅助单位领导在职代会上述职和民主测评，机关处室领导在本部门（本系统）内述职和测评。

民主测评采取无记名方式，测评的平均分值即为考核对象的民主评议原始分。

（五）结果评定

每年一考核，两年一评定，与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为优秀，称职、基本称职、不称职4个档次。90分及以上为“优秀”，70—89分为称职，60—69分为“基本称职”，59分及以下为“不称职”。

（六）结果运用

考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，作为个人晋升，调配岗位及确定收入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫。

1.被评定为“基本称职”的，对其提出诫勉，降低年薪或减发年终奖励。

2.被评定为“不称职”的，降低年薪或减发年终奖励，给予降职或免职处理。

3.被列为本单元末位的，其职位进行公开招聘，本人可以参加竞聘。

四、实行绩效考核后取得的成效

第一，该方案构建了一个完整的绩效考核体系，将关键指标考核法和360度考核法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民主评议有机的结合起来，对中层管理人员进行全方位考核，考核结果相对客观公正。

第二，应用考核结果，开展末位淘汰，真正触动了中层管理人员的实际利益，切实提高其工作积极性和主动性。每年一考核，两年一评定，使考核末位者能够通过了解考核结果所体现出来的薄弱环节和不足之处，进行自我反省，改过自新，争取在第二年度能够在工作、管理上上一个台阶；同时，使其他被考核者也有一定压力，不能稍有懈怠。被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格，体现了考核的人性化。

五、绩效考核实施过程中存在的问题

1.量化指标易流于宽松。一方面量化指标由被考核人员所在单位（部门）讨论初定，站在自身立场上，指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象。

2.领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的指标和依据，只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高，而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。

3.结果运用没有切实同企业中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估，仅了解中层管理人员工作方面的不足之处，而未有任何促进措施。

4.对考核优秀者没有一定的奖励措施，不能起到提升其工作上再进一个层次，增强其创新积极性的作用。

5.根据360度考核方法，缺乏来自企业内部和外部的客户（服务对象）的反馈、考核内容。

六、绩效考核方案设计应注意的几个问题

第一，细化量化指标。对于生产单位和辅助单位两个单元的量化指标可以由各职能部门根据《年度目标责任书》和本人岗位职责进行制定，指标可从产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律等方面进行指标设定，根据分管工作不同设定不同权重。再经过多次同被考核者商讨，反馈和修改，最终由所在考核工作小组讨论、审定定稿。

第二，强化领导评价和民主评议的客观性。领导评价和民主评议可从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容，对指标进一步细化和具体化。

第三，考核结果与员工培训挂钩。针对绩效评估中发现的不足之处，有重点地对其薄弱点进行培训，从而达到提升管理人员工作绩效的目的。

第四，奖励考核优秀者。通过提拔使用和提高年薪等激励措施，促进其工作再上一个台阶，增强其创新积极性。

总之，每个行业、每家企业都有各自的特点，企业的绩效考核体系设计需要基于本行业、本企业的运营特点，去规划、去实施，进而使绩效考核工作真正发挥出应有的作用，支持企业不断发展壮大。[责任编辑 柯 黎]