中国石油内部控制评价考核探索与实践

王剑华

【摘 要】 目前我国企业内部控制建设、评价与审计工作处于发展初期，虽然在内部控制体系建设方面取得了一定的成效，但是如何让内部控制真正落地，为企业实现战略目标和经营效率效果服务，成为了各企业亟待解决的一大课题。内部控制评价考核是内部控制真正落地的重要措施和办法之一。因此，文章结合中国石油内部控制评价考核的经验，介绍如何搭建内部控制评价考核体系，并提出相关的完善建议，为其他企业制定内部控制评价考核机制、促进内控落地提供借鉴。

【关键词】 内控考核与评价； 经营管理需求； KPI

在财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》指导下，2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。

借此契机，在财政部、国资委、证监会等监管机构的外部强制推动下，中国企业结合自己的实际管理需求纷纷启动了内部控制体系建设工作。根据财政部有关部门的调研，首批280家企业一年多的内控实施工作总体进展顺利，但是也有部分企业在实施中遇到一些难题，这主要来源于内部控制开展存在的固有问题。第一，众所周知，内部控制工作是“一把手工程”，如果缺乏企业负责人的重视，内部控制工作很难取得预期的效果。第二，阻力还可能来自企业的中层管理者，他们肩负着承上启下的责任，如果他们落实不到位，内控实施很可能偏离方向甚至变样。第三，内控的关键必须落实到执行岗位上，应使每个岗位都明确内控要求、遵循内控要求，否则内部控制制度就形同虚设。

由此可见，在现行的内部控制体系的基础上，为了保证体系的长期、持续有效运行，建立与之相配套的内部控制评价考核机制势在必行。

中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）作为在境内外同时上市的企业，作为首批开展内部控制工作的单位之一，在内部控制体系多年来有效运行的基础上，自2009年起搭建了配套的内部控制评价考核机制，并经过三年多的实践检验，该机制成为内部控制体系的长期、持续有效运行的强有力支持。笔者将在本文中就公司实施内部控制评价考核的探索与实践经验进行分享，以期为其他企业制定内部控制评价考核机制、促进内控落地提供借鉴。

一、中国石油内部控制评价考核现状

2003年，为满足国内外法律监管的要求，防范公司面临的各类风险和提升公司管理水平，中国石油以上市地美国颁布《萨班斯—奥克斯利法案》（以下简称“《萨奥法案》”）要求上市企业建立有效的内控体系为契机，立足中国石油管理实际，借鉴国际先进的管理经验，率先启动内控体系建设。从2003年8月开始，历经项目启动（为期7个月）、体系建立（为期14个月）、实施改进（为期6个月）、测试与审计（一年）、维护及改进五个阶段，创造性地建立了中国石油内部控制体系框架；编制发布了国内企业第一部《内部控制管理手册》；建立了内控体系的组织机构和工作网络，健全了内控执行考核机制，构建起以符合《萨奥法案》为基础、涵盖经营管理各领域的内控体系，以“零缺陷”通过了2006年度以来的内控审计，在资本市场充分展示了公司治理水平。

经过了2006—2008年内部控制体系的有效和平稳运行，为了规范整个公司内部控制运行评价管理，强化内部控制激励约束机制，保障内部控制体系长期有效运行，中国石油内控与风险管理部联合人事部启动了内部控制评价考核体系建设工作，并于2009年颁布实施了《内部控制运行评价管理办法》，明确了内部控制运行的评价职责分工、评价范围、评价内容、评价方法、评价标准和评价程序，并与中国石油人事部现有的绩效考核体系有效衔接，将内部控制工作纳入KPI绩效考核指标。其主体要求如下：

（一）思路

为了规范内部控制运行评价管理，强化内部控制激励约束机制，保障内部控制体系长期有效运行，中国石油经过几年的探索，于2009年发布了《中国石油天然气股份有限公司内部控制运行评价管理办法》，基本体现了中国石油在内部控制评价考核工作中的思路：中国石油内部控制运行评价工作遵循科学合理、公正公开、重点突出、客观全面的原则，通过“机制建设——工作检查——绩效考评——督促整改”四部曲，对总部机关、专业分公司、企事业单位和控股公司，自上而下地推进内部控制工作的落地。

（二）方法

中国石油的内部控制评价考核采用定量与定性相结合的方法，对内部控制基础工作和内部控制体系运行的质量和成效分别进行定量评分，根据评分结果对企事业单位做出定性的内部控制运行评价结论。

中国石油内部控制评价的考核指标是综合性的，其中，内部控制基础工作权重为30%，内部控制体系运行的质量和成效权重为70%。在内部控制基础工作方面，公司重点关注内部控制管理手册的编制维护情况和自我测试工作的开展情况，这两项考核内容占内部控制基础工作考核比重的50%；在内部控制体系运行的质量和成效方面，公司则关注例外事项发现情况、例外事项的影响程度、当年财政年度结束时无法整改例外事项的缺陷评估情况和风险事件缺陷评估结果四项考核内容。

中国石油内控部根据综合评分结果，将企事业单位的内控运行质量情况分为杰出、优秀、良好、合格、需要改进、需要重大改进和不合格七个等级；企事业单位若出现未设置内控与风险管理委员会、未编制发布内部控制管理手册、未组织开展自我测试、缺陷评估出现实质性漏洞或其他影响内部控制有效性的重大问题等情形，内控部可直接评价为不达标。

公司还通过将评价结果纳入高级管理人员的绩效考核指标体系的方法，强化内部控制运行评价的效果。公司人事部通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务（包含内控与风险管理工作）定量、定性为关键绩效指标（KPI），按照规定的程序和方法计算绩效分值，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。企事业单位也应将内控与风险管理工作纳入本公司相关业务部门和人员绩效合同进行考核兑现，既应对先进工作者正向激励，也应对不合格者负向惩罚。

（三）程序

中国石油通过“机制建设——工作检查——绩效考评——督促整改”四部曲，协同公司内控部、审计部、人事部以及企事业单位等各方面，完成中国石油的内部控制评价考核工作，以保障内部控制体系长期有效运行。“四部曲”具体指的是：机制建设——制定内部控制运行评价相关管理制度和标准；工作检查——每年开展包括外部审计、管理层测试、评价测试和自我测试等的内部控制测试工作；绩效考评——对企事业单位及相关业务部门提出考核评价意见，对高级管理人员及相关业务人员进行绩效考核兑现；督促整改——监督整改内部控制测试中发现的内部控制缺陷和管理薄弱环节。具体内容如表1所示。

（四）成效

通过几年常态化的内部控制评价考核工作，中国石油从总部机关到企事业单位、从管理层到员工构建了重视内部控制的良好企业文化，并发现和落实整改了一系列的内部控制缺陷，有效地推动了内部控制管理工作，提高了内部控制管理水平。根据迪博发布的《中国上市公司2011内部控制白皮书》，中国石油2011年的内部控制指数为990.94，在国内大型央企及上市公司中得分最高。

通过评价考核，中国石油也发现了企事业单位间内部控制管理水平不平衡的问题。如企事业单位层面出现了大庆油田、长庆油田等内控管理先进单位，但也存在内控工作重视不够、管理水平不佳的单位；由于内部控制工作推进的先后，上市部分单位的内控工作总体较好，而非上市部分单位的内控工作多数亟待改进。

二、内部控制评价考核体系建议与实施的思考

通过多年来在中国石油的实践经验不难看出，内控评价考核机制的搭建与有效落地为中国石油内部控制体系的长期、有效运行保驾护航，成为了一项重要的制度保障机制。鉴于此工作的必要性，笔者建议企业同行在推行内部控制评价考核体系的设计与执行过程中，把握如下几点：

（一）内控评价考核是满足合规要求与提升内部管理的双重需求

企业内部控制评价考核是指在企业内部对内部控制的设计与运行情况进行评价，并将评价结果纳入各责任单位和全体员工的绩效考核的做法。企业应充分认识到内控评价考核工作的必要性，既满足法规监管的要求，也满足企业内控工作的现实需求，切实将其作为企业内部控制工作的助推力。

一方面，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）第八条规定，“企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。”该规范要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据；通过适当的激励约束，促进企业内部控制的切实落地。

另一方面，企业建立健全了有效的内部控制体系，设计了一套有效的行为准则和标准，但是如何保证其执行力，成为了体系建设后的一大难题。通过建立有效的激励约束机制，建立内控评价考核机制，通过考核指标的逐级分解落实，从管理层、部门负责人逐步落实到执行岗位上，使每个岗位都明确内控要求、遵循内控要求。针对企业在内部控制实施过程中面临的问题，自上而下地配套搭建内部控制评价考核机制，成为企业培养良好的内部控制企业文化、提高各个层级员工内部控制执行力、促进内部控制体系长期有效运行的必然现实需求。

（二）内部控制评价考核机制应与内部控制体系建设阶段相适应

在内部控制体系建设各阶段，企业各层级对内部控制工作的认识深度、广度不一，对应的评价考核机制也不一样，企业需要根据自身的内部控制工作深入程度不断健全对应的内部控制考核评价体系。

一般来说，在内部控制体系建设初期，企业采用的是强制性的、惩罚式为主的考核方式，如在2006—2008年，中国石油为了顺利通过外部审计，保证在资本市场信息的有效披露，以发现例外事项数量为基础进行考核扣分，纳入对单位负责人、部门负责人或岗位的奖金考核中，但是考核未能成文化、体系化。

在内控体系建设进入常态化阶段、内控文化和基础比较扎实后，企业采用的一般是惩罚与激励相结合的方式，如经过2006—2008年的三年内控体系有效运行后，中国石油制定专门的、制度化的内部控制评价考核机制，将内部控制纳入KPI考核体系，成为了一种常态化的保障机制。

当然，在内部控制工作深入发展到更高阶段，内控文化成为一种自觉的意识后，企业采取的是积极的、以激励为主的评价考核方式，比较典型的案例如BP、壳牌的国际能源公司。目前我国企业开展内部控制建设时间短，要达到这个目标，还需要很长的一段路程。

（三）内部控制评价考核机制与融入经营管理实际相结合

在内部控制体系建设的初期，内部控制评价考核的对象更多的是针对程序、流程的设计和执行情况，更多关注的是形式内控，比如在中国石油的体系运行前三年，内控评价考核的对象更多的是流程是否与设计保持一致、流程和控制是否得到执行、控制是否有痕迹等形式控制，更关注文本性、规范性问题。但是随着时间的推移，形式内控已经不能满足企业经营管理的需要，需要从形式内控转向实质内控，即真正将经营管理实际需求作为内部控制考核评价的对象，真正从企业运营的目标、业务链出发，了解企业内在的管理薄弱环节、风险易发和重要环节，不断完善和优化管理水平。比如2009年起，在内部控制体系程序符合基本规范的基础上，更多的从业务链运转过程中的实质性出发进行完善，包括准确性控制、完整性控制、合规性控制等，确保控制在形式控制到位的基础上，保证结果控制的到位。以此为契机，内部控制评价考核工作真正切入了经营管理的重要环节，提升了管理水平和效果，更为各部门、各企事业单位、各岗位所接受。因此，企业的内部控制评价工作只有充分融入经营管理实际，为经营管理提供有效的保证，内部控制工作才能保鲜，才能长期、有效。

【参考文献】

[1] 财政部等五部委.企业内部控制基本规范[S].2008—06—28.

[2] 财政部等五部委.企业内部控制配套指引（应用指引、评价指引、审计指引）[S].2010—04—26.

[3] 深圳市迪博企业风险管理技术有限公司[Z].中国上市公司2011内部控制白皮书，2011.

[4] 中国石油天然气集团公司.中国石油内部控制管理手册[Z].