后危机时期湖南县域经济发展与银行县支行发展策略

县支行处于业务经营的最前线，县支行业务发展可划分三个阶段，第一阶段是股改前不良贷款的剥离和划转阶段。第二阶段股改后大发展阶段。第三阶段后危机时期发展阶段。08年金融危机后，县域经济应对金融危机加大了经济转型的力度，湖南县域经济发展做好了我国产业转移的准备，迎接沿海产业迁徙到中部地区，加强了招商引资的力度，尤其是省直管县后，加强了县域经济发展后劲，县域经济涌现出一批有实力产业集群的企业。县域经济的发展举措和快速增长为县支行授信业务的发展提供了空间。县支行为了做大做强，首先做大“蛋糕”，即做大资产规模；其次是做好“蛋糕”，即提升发展质量和长远竟争力，最后是分好“蛋糕”即提高县支行的差异化的考核力度，让县支行员工分享发展成果，激发员工积极性。

一、大力发展对公授信业务，实行差异化政策

1、发展县支行对公授信业务的前提条件。无论是县域经济总量的增长速度，还是工农中建四大行县级金融机构对公授信目前在所占的市场份额看，对公授信业务是有巨大发展空间的，但是，所有的县支行发展对公授信业务除具备一定的外部条件（如经济特色、行业优势、信用环境）以外，本身还需具备基本的前提条件，这些基本前提条件应包括：一是建立精细化经营的管控模式。对公授信不能走大公授信的模式，按照中小企业审批模式，通过情景分析，对结算、现金流的控制以及对银行的贡献，加强管控，提高对客户的管理能力。要有一支至少配备2-3名专职公司客户经理，且持有从业资格证书的公司业务团队。二级分行有一支风险意识强，管控到位，能守住风险底线的风险管理团队。二是根据当地的经济状况和银行的发展规划，建立县支行对公授信业务的规划目标和考核机制。三是二级分行的相关职能部门能及时地对县支行进行政策信息传导，提供有效地指导、培训，以及其他相关配套条件，充分地与省分行进行有效对接。

2、授信风险偏好的调整。县级机构对公授信业务虽是支行业务发展过程中的一个薄弱环节，但对公授信政策的整体架构是健康的，对县域经济，对中小企业的发展起了促进的作用。省行制定了针对各地市的地区授信指引，但没有细化到县域，政策还有不匹配的地方，因此，有必要对现有授信政策进行调整，以适应县域经济特色，使银行的授信政策更有针对性，更加体现出省行差异性支持县级机构业务发展的思路。根据县域经济特色和产业化程度，我们可将所有的县级机构分成三类，第一类是县域经济总量较大，GDP已过百亿或接近百亿，县域经济已形成鲜明特色，有一批行业内的优势企业，且基本处于“3+5”的经济圈内。此类县是授信业务发展的重点区域，个金和公司授信并重。第二类是县域经济特色不明显，但有一些重点公司客户和个贷客户，重点支持这类客户以及上下游客户。第三类是县域经济缺乏特色，又无重点客户的县。这些县重点发展个金业务，在现阶段虽不是银行公司业务发展的重点地区，对其的对公授信业务，则按照授信基本原则去做，条件成熟一个做一个。

3、产业集群+“信贷工厂”模式，推动对公授信的发展。湖南中小企业的发展都呈现出明显的集群化趋势。在这些集群区域内，除少数大型核心企业，绝大部分都是中小企业。这些中小企业围绕某种产品形成分工网络，彼此间的关联度随产业的发展而逐渐加强。集群内中小企业表现出如此强劲的生命力，背后必有金融的巨大推动力。各金融机构采取不同的中小企业支持模式。中国银行用“信贷工厂”新模式支持中小企业。我省3+5城市群的地市中小企业占74.9%。“信贷工厂”从以下几方面着手，一是抓“一圈两链”（商圈、供应链、销售链）。寻找可以批量营销、批量复制的商户集群。所谓“一圈”，就是在那些存续期长、辐射范围广、出租率高、客流旺盛的商圈中，寻找商户集群营销；所谓“两链”，就是在具有产业集群特征的大型、核心企业的上下游供应链和销售链上选择小微企业营销。二是抓产品创新。对不同企业提供其特色的产品，如“联贷联保”、“供应链融资”、“循环额度”、“仓单质押”、贸易融资、保函、保理等产品。新产品对于有出口结算需求的中小企业来说，针对中小企业贸易金融业务关联度较高的特点，中国银行为其制定了个性化全面服务方案，将贷款、国际、国内结算等产品整合在一起，推出包括便利存款、灵活贷款、快速结算多个类别等一揽子金融服务，除此之外，针对中小企业抵质押不足值的特点，也为围绕大客户上下游的中小企业推出了应收账款、订单融资等服务，通过大客户有效控制现金流的方式来降低中小企业的融资成本和金融机构的风险成本。三是抓县域地方特色经济。围绕机械、贵金属冶炼、循环经济、食品、建材、商贸、服务等产业集群中中小企业开展营销，将中小企业贷款重点投向定位在“效益型”、“配套型”、“成长型”、“集群型”、“特色型”及“外向型”等“类型”中小企业。

二、持续发展零售业务，提升市场竞争力

1、加强营销管理、定位，加快个人金融业务网络化进程。县支行要想把个人金融业务持续保持经营亮点，必须确定适当的营销策略和营销手段，必须通过对县域经济环境的客观分析，通过细分市场，选择适当的目标市场和发展战略，并针对不同的市场采用不同的产品、定价、分销和促销策略。针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。县支行将个人金融市场分为四个群体：高收入群体，提供“量体裁衣”式的个人服务；中上等收入群体，提供相对标准化的金融产品。“一站式”的金融服务；中下等收入群体，提供大众化服务；低收入群体，银行的基本对策是，挖掘潜力，拓展服务渠道。个人金融业务的客户多而分散，如果没有现代科学技术所提供的快捷、安全的个人通讯系统的支持，个人业务的拓展是困难很大且成本较高，当前，理财不出门、全方位金融服务、无实体金融产品、个人化家庭银行等是全球金融消费的大趋势，这对开展个人金融业务提出了更高的要求。因此，县支行在个人金融业务上的竞争要立足于运用高科技手段提供更多个性化的贴身服务，进而建立稳定的客户群，形成稳定的业务来源。这就要求必须提高金融电子化水平，大力开展网络服务。

2、调整产品结构，加快产品创新。县支行要充分认识个人金融业务的重要性和可行性，转换增长方式，将信贷投放由支持消费为主转变为支持生产与消费并重，把服务对象由个人为主转变为企业与消费者的个人并重，树立以个人为中心的营销观念和服务意识，认真研究个人金融业务的运行规律和特点，科学设计个人金融业务的运作模式及所采用的手段，使个人金融业务朝着健康、高效的轨道发展。同时加强个金业务产品结构的调整和产品创新要立足于满足客户需求，追求经营效益的最大化的原则。单一的储蓄产品和按揭业务显然已经不能满足市场竞争的要求，也不能保持县支行个人金融业务亮点。因此，要将以储蓄为核心的产品结构逐步过渡到以理财为核心的产品结构以及生产与消费相关的贷款品种结构。也要针对资本市场发展的现状，创新更多的投资型的个人金融品种，积极开拓个人理财和咨询服务。

3、加强个金队伍建设，提高管控能力。县支行个金队伍素质的高低关系到支行服务的质量和资产质量，省行、市行、县支行要全面重视加快培养和引进个人金融业务专业人才，努力提高个人金融队伍的整体素质。随着个人金融业务的进一步拓展，对从业人员素质的要求也越来越高，优秀的决策管理人员、优秀的市场营销人员和优秀的一线操作人员是保证个人金融业务持续、健康发展的必备条件。每一层次、每一岗位的人员均需具备相应的业务及管理水平。为此，县支行要具备培养或引进相关的专业人才，努力提高个人金融队伍的整体素质，为未来竞争打好基础。加强信用信息查询系统建设，把商业银行办理储蓄、信用卡、消费信贷等业务的客户资料进行整合，建立一套客户综合查询系统，以方便银行全方位了解客户的信息，对客户进行充分调查，有效防范风险。在此基础上，通过人民银行或银行业协会，联合各家商行对客户过去的信用状况进行综合整理，形成个人信用的连续记录，以建立统一的客户信用状况查询系统。同时，在传统风险管理基础上。引进和建立更具有科学性的信用风险管理方法，将科学可信的“信用度量方法”应用于个人业务，提高个金业务的风险管控能力。

三、完善激励机制，改进绩效考评办法，激发经营活力

1、确立经营目标，加强对县支行业务发展的分析与定位。支行经营绩效目标的确立，应对各个县市区域的环境、资源状况进行深入细致分析，做好行际经营环境差异和经营状况差异分析，把握区域差异性程度，尤其是把握县域金融资源差异程度，从中可以检验和发现县支行的竞争力强弱，依据业务经营计划，制定各支行业务发展战略目标和侧重点。根据各县域经济金融特色，选定目标客户、重点业务品种，确定经营目标和具体措施。在对县域经济特点和金融资源准确把握的前提下，本着“一行一策”的原则找出各行的目标客户，完善和优化对县支行的管理流程和机制，调整考核制度，明确目标客户和重点发展产品，优化人力、财务等资源配置政策，进行具体的业务指导和提供全方位的支持服务。对长株潭以及“3+5”等区域经济发达的县市，要科学制定发展规划，重点在优势行业中发展对公资产业务、国际业务、中间业务和个人高端业务，树立自身在当地同业中的强势品牌，提升对全行的贡献度；对二类经济发展潜力大，处于加快上升期的县域，在重点发展个金业务同时，兼顾对公和机构业务，着力拓展个金高端客户；对于三类经济欠发达县域，则重点做好机构客户维护工作，稳步发展个人金务，努力扩大在当地的声誉和影响力，培育基本客户群。

2、建立有效的激励约束机制，有效调动员工积极性。建立激励有效，约束有力的业绩考核机制，有效调动干部员工工作积极性和能动性，激发人力资源活力，解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。因此，一方面，要不断完善对管理人员实施业绩奖励考核与等级行评定结果、责任目标考核结果相结合的评价体系，发挥激励考核机制的政策引导作用，促进各项业务超常规发展；另一方面，借鉴国外银行和国内中小商业银行的成功做法，积极落实经济增加值与产品“买单制”相结合的业绩激励措施，加大对价值创造源头和业务前端人员的激励力度，以有效解决各行处效益实现与员工个人收入关联度低，前台人员缺乏营销积极性的问题。

3、 加大支持县支行发展的投入力度。在对公业务上移和个金网点转型的过程中，要充分考虑县支行与城区支行的差异，加强对县域网点业务支持力度。在网点投入上要向经济基础条件好的重点县域行倾斜。优化网点结构，科学布局营业网点，对所处经济环境差、单产低、发展前景不好的网点坚决撤并、搬迁，并尽快使现有营业网点全面改观，全部达到网点转型的要求。要根据特定客户营销和服务需求，有选择地加大重点区域市场营销、广告、宣传费用的投入，规范支出和审批流程，积极发展自助银行，引导客户使用自助设备，腾出资源提高差别化服务能力，将其作为弥补银行网点不足的战略性渠道和产品。在金融资源丰富的支行加大信贷投入力度，培养扶持一批重点优质客户群体，对财政存款较多的重要机构客户给予一定的维护费用，对财政、社保等重要客户的开拓给予必要的资本性投入。

4、拓展重点业务，夯实客户基础。多年的实践证明，县支行处普遍存在基本结算户少、代发工资户少，客户基础薄弱的问题，这也是制约各项业务快速发展的重要因素。因此，抓住了新增基本结算账户和代发工资业务就抓住了各项业务发展的源头。为此，要努力扩大优质客户群体，通过狠抓公私业务联动，抓结算账户源头开立，努力拓展和争夺新客户；同时，积极做好存量客户的维护和服务工作，将夯实优质客户基础作为一项重点工作常抓不懈。要通过细分客户、分类指导，深入挖掘存量客户业务需求，加大结算资金流量占比，使无流量客户变成有流量客户、睡眠客户变成有效运转客户，培养客户的忠诚度和对银行的依存度。要进一步挖掘机构客户市场，加大对财政、教育、社保、卫生和军警等优质代发工资客户的营销力度，以此为依托，扩大合作的深度与广度，有选择地营销各类理财产品，提高客户对银行的综合贡献度。

结论：

后危机时期湖南县域经济的发展目标明确，转变发展方式成为主战场，省直管县，持续增加有效投入和效率；对接产业转移，加快工业化进程；提升城镇化水平；家电下乡、汽车下乡，建设社会主义新农村。县域经济的发展为推动县支行资产业务的发展创造了条件，县支行要抓住其有利时机，提高银行竞争能力，实现银行战略目标。

一是县支行要着力转变观念，加强对县域经济的研究和分析,提高细分市场、目标市场和分层次服务的能力，为可持续发展打好基础。当前的“后危机”时期，县支行业发展面临着很多新情况、新问题，县支行只有转变发展观念、转变发展方式和增长方式，加大对市场、对同业的研究，加大对自身薄弱环节的研究，积极应对新的竞争环境，规模小的瓶颈才会突破，才能实现可持续发展，我们“三年再造”的目标才会实现。

二是县支行要更加注重提高发展质效。公司业务的发展可借鉴个金业务的发展模式创新，实行异化的管理，建立精细化经营的发展模式。对公授信不能走大公授信的模式，按照中小企业审批模式，通过对结算、现金流的控制以及对银行的贡献，提高对客户授信的管控能力。个金业务转变持续增长方式,调整个金产品结构，提高对客户的延伸服务，挖掘客户的核心价值，确保个金业务持续发展。县支行的收入提升与贷款规模扩张相匹配，在注重授信的有效投放的同时，要努力降低经济资本占用、提高定价水平，并要更加注重资产业务对其他业务的拉动作用；负债业务上，要大力发展低成本存款，努力提高核心存款的市场份额；中间业务上，积极开拓收入来源，促进中间业务的发展。

三是提高县支行管理者经营管理能力。加强对县支行的领导和激励，省行制定差异化的考核机制，市行（二级行）加强直接领导与管理，充分发挥条线管理的职能和作用。加强队伍建设,提高业务发展的管控能力。

课题主持人：黄志刚

课题组成员：刘泽湘 周云伯 黄朝龙 毛健 唐峰