保险公司创新管理存在的问题与对策

谢圣远 李晓锋

摘要：本文通过调查发现，保险公司目前的战略管理、文化建设、组织结构、管理机制及薪酬激励不适应保险公司的创新需要。为了推进创新，我们认为，保险公司应根据自身特点制定合适的创新发展战略，明确战略实施的措施，并努力构建探索型的企业文化，建立高效的创新管理系统和强化创新的激励机制，使创新作为公司核心竞争力能充分发挥其应有的价值。

关键词：保险公司；创新管理，

JEL分类号：G22中图分类号：840.32文献标识码：A文章编号：1006-1428(2012103-0105-03

把握当前保险公司的创新管理现状是推进保险业创新的出发点。为此，我们就保险公司创新管理拟定了52个问题，并在深圳市内随机选择了15家保险公司及分公司进行座谈式调查，针對这些调查我们提出了一些推动保险公司创新管理的建议。

一、保险公司创新管理存在的问题

(一)對创新发展战略的重视不够

调查发现。虽然少数大型保险公司已经开始重视创新发展战略的规划，但是很多中小型保险公司的创新发展战略依然是不明确的或者没有。另外，已规划创新发展战略的保险公司，绝大多数都没有相對应的财务预算，更没有具体的战略地图和执行计划，使得创新发展战略难以实现。

(二)没有形成适当的创新文化

第一，目前保险公司一般都只通过各种正式会议来集中宣传公司内部有关创新的制度和成果，员工只能被动获知创新消息。同时，缺乏与之相對的反馈机制，管理者无法获知真实的宣传效果。第二，缺乏创新管理机制，没有建立有效的创新思想传递渠道，员工的创新思想只能通过逐级汇报的方式向上传递，无法保证创新思想传递的有效性。第三，存在對创新项目失败的负责人进行处罚的制度。这不但使项目负责人背负巨大的心理压力，还会导致基层员工误解创新的意义。不利于创新文化构建。第四，缺乏创新项目评估的规范指标，评估创新随意性大。最后，保险公司對竞争對手和消费市场的研究分析机制不完善，研究队伍人员构成单一，研究结果宣传重视力度不够，公司内部未能形成强有力的竞争开拓意识。

(三)组织结构對创新所起的作用太小

调查发现：一方面，保险公司组织结构的改造还处于移植模仿阶段。通过学习过来的组织结构并未能与公司的实际情况很好地结合起来，不同公司之间的组织结构具有高度的相似性，这使得各公司不能很好地发挥自身的管理优势以降低运营成本。另一方面，保险公司的组织结构改革不彻底，在总公司构建扁平化的组织结构而在分公司沿用传统职能型结构，这种状况容易形成公司战略执行阻碍，使得制度和流程设置不连贯。

(四)缺乏有效的创新管理系统

长期以来，保险公司都是以外延粗放式发展为主。(1)只重视产品创新，缺乏支持商业模式的流程和管理系统。创新的产品需要与之相适应的商业模式运作才能成功实现其价值，创新的商业模式需要创新的流程和管理系统才能发挥其作用，只重视产品创新并不能发挥创新的价值。(2)缺乏创新项目指导规范，没有创新管理流程，创意在筛选、实施和商业化各阶段得不到制度支持，最终形成了以行政手段代替制度建设的管理特点。(3)创新管理的电子协助平台建设落后，不能满足保险公司所需的分散、沟通、协调、高效的创新管理需要。

(五)激励创新不足

主要表现在：(1)无科学有效的绩效评价系统支持，對创新团队成员的表现采用传统的领导评价方式，容易挫伤员工积极性，形成官僚的文化氛围。(2)员工的绩效评价缺乏创新贡献类指标维度，使得创新只成为了员工的额外工作，不利于创新项目推进。(3)薪酬制度缺乏竞争性和灵活性，缺乏對创新活动的个体激励和群体激励计划，不利于吸引、培养和保留创新型人才。(4)新员工招聘时，缺乏与创新相关的考核指标，不能對新员工的创新意识进行考查，无法通过招聘识别创新型人才。

二、提高保险公司管理创新水平的建议

(一)突出创新发展战略，建设特色创新文化

1、制定创新战略。

保险公司在制定创新战略时，首先，应该分别充分考虑公司所面临的内部因素和外部因素。其中，内部因素包括：(1)现有的，可以获得的技术能力；(2)公司现在所具备的进行创新的组织能力；(3)评估现有商业模式与竞争對手的差别；(4)支持创新战略的财力预算；(5)高层管理者的意识和实际行动對创新的支持程度；(6)风险管理對创新战略的约束。外部因素主要是：(1)合作伙伴关系网络的建设情况；(2)产业结构和行业环境的变化；(3)主导型企业成为主导的原因；(4)自己所面临的竞争态势；(5)战略是否需要外聘人才支持；(6)创新活动的行业时效。

其次，明确保障创新战略执行是保险公司领导者的首要任务。要求(1)保险公司的领导者应有卓越的胆识，敢于冒险，并率先建立行业内新的游戏规则。(2)保险公司的领导者应敢于尝试自己的商业模式，发挥自身特点开辟新市场，才能打破现在的寡头竞争的局面，赢得利润增长而不仅是保费增长的发展机会。(3)保险公司的领导者应当合理运用各种渠道在企业内部广泛宣传创新战略，承诺并落实将根据战略的执行结果论功行奖(不能只强调战略本身)，增加员工對创新价值的认识。确保企业内部反對创新的力量不会影响创新活动的进行。

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2、建设有自己特色的公司文化。

建立行之有效的创新文化，首先需要解决好均衡与失衡、稳定与变化、集中与多样、规范与不规范、自豪感与危机感、监控与信任等方面的问题。(1)平衡的文化可以创造一种创新和价值创造所必需的和平气氛，但过分追求平衡将会丧失创新的魄力，因此保险公司在稳健经营的基础上，还应勇于在富有挑战的和意料之外的命题上寻找发展机会。(2)在一个稳定的环境里，赢家往往是那些具有很好的执行力的企业，而集中就可以带来这种执行力。保险公司应该集中发展其领先于竞争對手的能力。但过分集中又会导致目光短浅。丧失预见潜藏在环境中的重大变化的能力，也可能变得不灵活，以致无法對变化作出回应。所以，为了平衡两者的力量，保险公司应在产品、人员和思想方面采用多样性原则，在战略、文化和管理方式上坚持集中管理的原则。(3)保险公司在努力寻找创意的同时更应该大力建设创新管理规范，建设可以将创意转化为价值的流程。并将重点放在有效的创新消息传播渠道和创新思想传递方式的建设上，让公司内部形成积极主动的创新环境。(4)员工自豪感可以为保险公司带来执行潜在项目的信心。但是。自，豪感也会引发自满，因此，保险公司在构建企业自豪感的同时要随时抱有一种危机感，必须时刻保持创新竞争的意识。(5)保险公司应该坚持完善對市场研究的制度，建立由各部门专家组成的市场研究团队。充分分析当前的宏观环境，努力研究消费群体和潜在消费群体的需求变化，做好短期和长期发展战略规划。(6)使员工對价值创新有充分信心，废除创新项目失败的处罚制度，营造轻松、向上的创新氛围。

其次，高层管理者對创新文化在保险企业中的发展起着重大的领导力作用，需要做到：(1)应集中精力去改变员工的行为方式、思维方式和交流方式。因为这些方式的转变最终将成为企业文化的重要组成部分。(2)应以最快速度确定公司需要哪种类型的创新人才，制定专门的、可以立即执行的招聘目标和方法。组建一支具有创造力、敢于应對挑战的创新团队。(3)应努力建立一套有利于战略实施的流程和管理系统，构建规范的创新项目考核指标，并對创新项目作出资源方面的承诺。

(二)变革组织结构，建立以“客户需求为中心”的创新管理系统

1、组织结构变革的重要性与变革方向。

托尼?达维拉等(2007)指出很多不成功的创新都源于企业内部的因素，而这些因素很少涉及风险、发现机会和资源约束，主要是因为这些企业缺乏支持创新的机制，而公司内部积极的组织环境是可以克服这些创新阻力的。

保险公司的经营与银行、证券公司的经营有很大的不同，与其他实业性质企业的区别更大。李昆红(2003)把保险公司经营管理特点归纳为风险的集中性、成本的后发性、经营的广泛社会性和经营管理活动的较大弹性等方面。针對这些特殊性，保险公司必需在合规、稳健经营的基础上发挥自身特点，培养自身优势，才能在产品和服务同质化的市场中取得有竞争力的地位。

此外，保险公司还应该根据自己的实际情况，构建一个有利于创新的学习型组织。这样的组织要求(1)人人都有随时随地参与创新的理念，发挥个人能动性改进日常工作的不足，以此达到让众多较小的改善最后汇成大创新。(2)建立由产品、精算、核保、理赔和各地的市场及营销人才等共同组成的产品开发平台和创新网络，打破部门界限，努力构建以市场需求为导向的开发模式。(3)建立以IT技术为核心的电子信息管理系统，及时反馈保险公司内外部情况的变化，降低信息传递成本和决策迟延成本，为保险公司對所有情况能够快速作出反应提供基础保障。

2、建立以“客户需求为中心”的创新管理系统。

创新管理系统决定着公司内部的沟通方式，并保障有关决策的顺利进行。保险公司以客户需求为中心，根据客户的真实需求作出关于改进产品的决策，不但要与包括精算、财务、核保、理赔、市场和销售在内的各个部门进行沟通，还要考虑到流程和制定决策的标准。

要想成功管理创新。就要有一个包括设计、实施、评估和奖励等在内的涉及创新工作各方面的创新管理流程机制。这样的管理流程机制应实现(1)能有效提高创新的效率。即以最快的速度，用最少的资源将客户的需求变为产品。(2)能有效提高沟通协调的效率。即为保险公司提供一个高效、快捷的内外部沟通渠道，帮助公司降低沟通成本。(3)能有效提高积累学习的效率。创新管理系统可以严格管理日常工作中所创造出的知识，为创新团队和管理层提供创新项目所需要的从需求到商业化整个过程中的所有信息。(4)能有效提高协作联盟的效率。能让保险公司与合作伙伴目标一致，帮助公司管理和帮助合作伙伴，使合作伙伴成为追求共同创新战略的合作团体。

(三)建立鼓励贡献的激励机制

1、建立激励创新的评估系统。

保险公司激励评估系统的作用包括三方面内容：(1)规划、制定并宣传战略，使公司员工明确战略预期，有助于公司文化建设；(2)通过监控创新项目的实施情况来审视环境的变化，必要时干预并评价创新项目的绩效；(3)鼓励员工发现新的机会。学习新的解决方案、新的业务或技术。

为了发挥评估系统以上三方面的作用，保险公司应该根据自身的公司文化特点、创新激励的宣传情况、员工對创新战略的理解程度和公司创新管理系统的特点来建立自己的创新评估系统。其标准如下：(1)评估系统的控制力强。及时监控正在实施的各个项目的进展，提供每个项目的有关情况，合理配置资源。(2)评估系统应有差别。针對产品研发项目、渠道开发项目、管理机制改革项目和其他创新项目的不同特点。建立拥有不同评价指标和方法的评价系统。(3)评估系统动态全面高。结合渐进式创新、半突破性创新和突破性创新组成的创新组合要求，建立考察包括进度、风险、预算、成本、利润、战略价值和方式贡献等指标的，拥有360度评价方式的评价系统。保险公司的评价系统只有实现财务指标与非财务指标相结合，客观评价和主观评价相配合，绝對评估和相對评估相统一才能真正有利于创新管理，真正有助于提升自身的核心竞争力。

2、建立有效的激励机制。

这套激励机制应该(1)有助于公司文化的培养。通过激励机制的价值传递使员工团结一致，为实现企业的既定战略目标而努力。(2)财富激励和荣誉激励相结合。對员工贡献进行短期和长期的维度划分，实现相對应的财富与荣誉激励，充分鼓励作出各种贡献的员工。(3)以贡献为导向，可以根据岗位、能力贡献的大小合理调整薪酬，真正实现多劳多得，充分拉开多贡献者与少贡献者的收入差距，激励有能力的员工为公司作出更多的贡献。(4)与评估系统相匹配。充分发挥制度设置在绩效评价和薪酬激励当中的主导作用，降低个人主观因素的作用。