对泰州金融机构中间业务发展情况的调查与思考

王承萍

摘要：近年来，中间业务日渐成为银行机构业务转型的着力点，其业务规模不断扩大，在银行效益中的份额占比显著提升。银行中间业务的迅猛发展同时也伴随着与市场有效需求脱节、与主营业务搭售以及业务发展不尽规范等问题。本文以泰州为案例对银行中间业务进行了回溯与剖析，并从业务规律、管理考核、人才建设以及业务监管多个角度提出了优化中间业务发展的思考。

关键词：中间业务：商业银行

JEL分类号：G21

中图分类号：F832.33

文献标识码：A文章编号：1006-1428(2012)03-0108-03

当前，中间业务日渐成为银行机构业务转型的着力点，并且其在银行效益中的份额占比显著提升，中间业务市场已然成为银行激烈竞争的重要场所，显示出银行转型不可逆转的发展趋势。

一、江苏泰州市银行金融机构中间业务发展情况

(一)从总量看，银行中间业务总量规模不断扩大。占比不断提升

近年来，江苏泰州市银行业金融机构中间业务发展迅猛，从工、农、中、建以及交行、江苏、南京、浦发、中信等9家银行的历史数据发现，其发展水平以2008年为界，在2009年跨越了十亿元级台阶、余额增速高达153.6％。一方面，从总量角度看，2010年，9家银行全年实现中间业务收入22.01亿元，是2008年6.38亿元的3.45倍；另一方面，从中间业务收入占银行营业收入的比重关系看，中间业务收入比重不断提高，从2008年的10.21％提升至2011年9月末的25.05％。

(二)从业务结构看，支付结算业务在中间业务中占据主体地位.各类业务增长趋势不一

1、在银行中间业务收入的子项构成中，支付结算业务占据显著的主体地位，由2008年占中间业务总收入的28.76％迅速增加到当前的52.25％；其他类中间业务占比显著上升，由2008年的5.49％迅速攀升至2010年的12.15％；银行卡与交易类业务收入份额稳中趋升，三年来基本稳定在13％和5％的比重水平；代理、托管、担保及承诺以及融资顾问等四类业务在总收入中的重要性不断降低，所占份额分别由14.45％、4.99％、9.05％和21.54％滑落到6.15％、2％、5.72％和2.89％的微弱水平。

2、各项中间业务发展趋势不一。由图1显示的分项中间业务2008年来的发展趋势可以看出。其各个子项大体呈现出以下变化轨迹：一是支付结算业务增长迅速平稳，由2008年83.59％的余额增速提高到2010年360％的高速稳定增长水平；二是托管业务经历了2008、2009两个年度的减速衰退后。2010年爆发提速至342％的增速；三是银行卡与其他两类业务呈现出先升后降的倒v型走势；四是代理与融资顾问两类业务呈现出先降后升的v型走势，但仍未恢复到2008年的增速水平；五是担保承诺与交易两类业务增速持续走低下滑。

(三)从市场主体看，国有商业银行占据中间业务市场主体，发展水平高于股份制商业银行

1、国有商业银行中间业务发展水平高于股份制商业银行，两者差距呈现扩大趋势。从近年来4家国有商业银行与5家股份制商业银行中间业务数据分析可以看出，由于国有商业银行分支机构更多、客户数量更多、品牌影响更大，理所当然占据了泰州中间市场的主体地位。一方面，从数量角度分析，2008-2010年3年间，股份制商业银行中间收入分别为国有商业银行的6,82％、4.1％和4.79％，两者之间的绝对额差距更是从2008年的5.56亿元拉大到2009年的14.91亿元、2010年的20亿元；另一方面，从质量角度分析，国有商业银行在人均质量上也保有着绝对优势，3年间，其与股份制商业银行人均中间业务收入差距持续扩大，从2008年的6.55万元扩大到2009年的2L98万元，以及2010年的28.02万元。

2、股份制银行中间业务增势平稳，国有银行受支付结算与其他业务波动影响走势起伏。2008年以来，国有与股份制银行中间业务表现出截然迥异的增长态势，其中，股份制银行增势平稳，3年余额增速分别为83.4％、56.6％和57.69％；而4户国有商业银行增速先升后降，起伏较大。3年余额增速分别为63.06％、160.11％和35.14％，其原因主要是受支付结算与其他两类业务的增长走势拉动影响。

二、县域金融机构中间业务发展过程中存在的问题

1、泰州商业银行中间业务处于后发追赶阶段。与国外成熟银行的业务结构相比，当前泰州商业银行仍然以获取存贷款利息差额为主要收入渠道，非利息收入在银行营业收入中的比重大体占25％，而欧洲、日本商业银行中间业务收入的比重为50％，美国花旗银行更是达到了80％之多。

2、中间业务发展与市场有效需求脱节现象严重。目前商业银行中间业务金融创新能力差，业务范围窄，产品单一、缺乏吸引力且与市场实际有效需求脱节严重，主要集中在收付结算和代理业务品种方面。以泰州主城海陵区银行卡业务为例。海陵区15家银行每年新增银行卡的发卡量就将超过全部有效需求。这种粗放式经营模式带来的直接后果是“睡眠卡”与日俱增。从而也导致银行成本的增加。

3、中间业务与主营业务搭售现象较为普遍。商业银行利用垄断行业相对于消费者的优势地位，在贷款过程中捆绑搭售理财、基金、保险等中间业务产品的现象仍然存在，尤其是在2011年贷款规模相对较紧的形势下，这种捆绑式销售现象更为突出。据对泰州某工业园区2011年发生了新增贷款的企业调查得知，半数企业在获得银行贷款的同时，被要求购买理财产品、基金等金融产品，有30％的企业被收取了财务顾问费，这种做法无形中增加了企业的负担，导致企业的贷款综合成本普遍达到10％以上，相当于贷款利率上浮了6-7个百分点。

4、理财产品市场亟待规范。调查中得知，大部分普通百姓对所购买持有的理财产品并不了解，不清楚投资去向和风险所在，投资决定的初衷往往出于理财产品的高收益和对银行的信任，存在较大的盲目性。

三、原因剖析

1、金融市场发展相对缓慢。从以上数据分析来看，从2008年以来，除了支付结算业务快速提升、银行卡业务相对稳定外，其他中间业务均有不同程度的下滑。其中，以代理销售基金、保险等金融产品为主的代理业务收入从2008年占比10％以上，降到目前的个位数水平。对于基金业务而言，由于近几年股市一直处于低靡状态，股票、基金对普通百姓的吸引力逐步下降，据对某银行网点的走访调查，其完成股票、基金考核指标目前主要依赖于自身员工的反复买进卖出。对于保险业务而言，由于我国保险机构盲目扩张，市场恶性竞争、无序竞争现象较为突出，在地市及以下级别城市又存在监管真空，不规范的保险市场某种程度上也制约了保险业务的发展。

2、粗放式经营模式尚未根本改变。调查时发现，在强资本约束的背景下，各家银行已经意识到过去那种外延式粗放、高资本消耗的经营模式难以为继。并开始关注与重视经济资本耗用较少的中间业务。但在实际转型过程中，各行大多实行高度集中统一的管理模式，战略定位、业务范围、产品设计、工作流程等均由总行统一谋划与规定，然后通过考核指挥棒层层下达考核指标来引导下级行的经营行为，基层行在产品创新方面自主决策的权限相对较少，以市场为导向、以客户为中心的经营理念在基层行仅仅停留于口号文件。这种转型传导路径短期内效果显著，可以改善商业银行的整体经营结构；然而，长期来看，其转型流于报表表象的弊端显露无遗：由于现阶段商业银行仍然热衷于层层加码下达任务与重重设置考核手段相结合的简单管理模式，银行基层从业人员的个人与社会资源几近枯竭，完成任务空间耗尽，尤有甚者，基层一定范围存在银行员工自掏工资乃至贷款来完成银行卡、代理黄金等中间业务考核任务的现象，推论下去，在上述环境、条件不变的前提下，银行中间业务发展成长空间有限。

3、公众金融知识相对匮乏。从目前银行中间业务的品种来看，各类产品纷繁复杂、种类繁多、专业性强，公众对银行中间业务的知晓率较低，了解途径狭窄，对其收益、风险、特点、适应群体等诸多要素无从把握，极太地限制了中间业务的健康可持续发展。如网上诈骗案、银行卡诈骗案时有发生，使得大部分普通百姓对网上银行、银行卡的安全性产生怀疑.以至于拒之千里。另外，由于金融产品存在较强的专业性.普通百姓难以准确把握理财产品、保险及存款之间的差异，购买金融产品时知情权难以得到有效保护.从而容易引起纠纷。

4、外部约束缺乏效力。由于商业银行对中间业务的发展迷信于简单粗放的奖惩式考核，对其员工的业绩导向色彩浓烈，必然导致员工在中间业务产品营销过程中向客户片面展示利好因素.刻意隐瞒潜在风险，道德风险开始显现，并且也损害了银行的品牌声誉。

四、相关建议

1、尊重规律，科学稳妥地推进中，间业务发展。由于中间业务发展进程与市场经济发展程度、金融市场改革深度等多种因素密切相关，经济发展较为缓慢、金融市场不够发达，银行中间业务的发展也就成了空中楼阁、无本之木。因此，在促进银行业务转型过程中，要结合各地的经济金融形势，因时(地)制宜，制定适合各地地情的策略。要充分发挥分支机构贴近市场的优势，深刻敏锐把握反映企业、个人等各方市场主体、尤其是经济活动中最活跃的中小企业、个体工商户的新需求。为总行研发吻合市场需求的差异化创新中间业务品种提供信息支撑，从业务发展源头为中间市场的持续稳定发展奠定基础。

2、科学管理，实施理性经营的管理模式。各商业银行要进一步完善中间业务发展管理机制，在考评激励机制的作用、局限以及效果等多方面进行客观评价.在剔除中间业务总量水份的前提下，区分各地区经济社会发展实际，差异化制定不同地区、不同业务品种的中间业务发展目标。引导基层行进行市场细分，适当下放一些金融产品创新的权限，指导基层行根据各地实际。实施差异化的战略定位和服务模式，使得其业务不仅能适应该区域经济发展的水平和客户群体收入实际情况，也能尽量满足客户对中间业务品种的不同需求，培育与激发中间业务的市场内在增长动力，从目标导向和管理机制上真正改变简单粗放、不可持续的中间业务发展局面。

3、培养人才，构建特色经营的服务品牌。为有效改变当前各银行主要依赖机构网点扩张、劳动密集性渗透来拓展业务的同质化竞争局面，各行必须加快转型步伐。一是培养专有人才。要通过招聘专有人才以及在岗培训等方式，打造一支专业化的人才队伍，并通过科学的竞争机制和薪酬认定机制，培养员工的忠诚度，尽可能减少专业人才的流失。二是提供特色服务。结合自身的风险偏好和专业特长，进一步细分市场，明确战略定位，设计特色产品，形成独有的、不可复制的服务品牌，为客户量身定做个性化的产品，切实发挥理财中心、理财师为客户理财的职能。通过专业化的人才、专业化的特色服务，构建独有的服务品牌，真正树立以市场为导向、以客户为中心的服务理念，不断提升行业竞争力。

4、强化监管。完善消费者权益保护机制。人民银行、银监局等监管部门要进一步加强对辖区金融机构中间业务开展情况的统计监测、分析预警以及外部监管，加强金融消费者权益保护力度，惩戒搭售中间产品等霸王式的道德风险。同时，要进一步加强金融宣传力度。普及金融常识，提升社会公众对金融产品的认知度，为中间业务的健康有序发展奠定良好的外部环境。

(责任编辑：邵欢)