马蔚华招行转型推手

焦晶

“不是越来越好，而是越来越难。”每年的年末年初，中国中小企业为自己的处境叹息呼喊，都似成惯例。而贷款难，总是一片呼声中的最强音。

但在形势并不被看好的2012年，也许会出现那么一缕光——早自2008年，招商银行获得中国银监会批准，在苏州建立了小企业专营机构，这个专营机构获得了招行总行的特殊“优待”：没有拉存款的任务，而是摸索怎么给小企业贷款才能既减少风险，又降低成本。“3年下来探索出一条道路，今年我们准备把它复制到全国。”招商银行行长马蔚华对《中外管理》说。

实际上，从2011年下半年开始，这个被誉为最具开放精神和国际思维的中国银行家就常常把一句话挂在嘴边：“如果能找到一把钥匙，它能解决贫困、解决就业，能走出危机，这把钥匙就是中小企业的成功。”

不要以为这仅仅是对政府号召的响应或者故作高姿态，要知道，在外部环境、市场监管以及社会需求骤变的当下，银行和其它企业一样，都被推入转型的关口。转型求发展，现实而紧迫。如果说有什么不同，也许在于，马蔚华所引领下的招行转型，一如既往地“早一点，快一点，好一点”。而小企业对公業务，正是此次招行转型的重点所在。

“中国的转型，很多人叶公好龙。”马蔚华的观点简明直白。在他看来，转型必然要放弃高速增长。也因此，招行今年的目标，不是比规模，而在于比服务和效益。“这样才能真正转型。”他说。

一直以来，在中国金融业里，招行以创新而闻名，早些年推出的“一卡通”被业界称为中国零售银行发展的一块里程碑。随后于1999年最早推出“一网通”。而在微博火爆的今天，招行总行率先开博，如今官方微博粉丝已达64万之多，在金融企业中独占鳌头。那句著名的“因您而变”，堪称始终不变，深入人心。

但是，熟悉招行的人也知道，2004年招行就曾高调转型，此次二度转型所为哪般？而以一个企业的视角看招行，一时创新尽管炫目但并非最难，可要做到持续创新，马蔚华的功力究竟展现在哪里？25年前，招行从1亿元资本金、1个营业网点和36名员工起步，如今已成为资本净额超过1400亿元、资产总额突破2.6万亿元、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。

那么今天，马蔚华又要将它带向何处？

“惟有走在变化之前”

“如果说招行的第一次转型是结构的调整，那么第二次转型就是管理的提升。”马蔚华清晰地概括两次转型的着力点。

还要从第一次转型说起。

招行的第一次转型始自2004年。当时在我国的银行业还沿袭着传统形态，普遍的倾向是做批发业务，做大客户，利差收入占比高达90%以上。但那时我国已经加入WTO，无论出自主动还是被动，融入国际化市场成为现实。马蔚华开始研究西方发达银行的“玩法”。他发现，在国外，银行并不依赖利差收入，它们的零售业务往往很发达，对小企业也很重视。尽管中西方诸多制度大相径庭，但马蔚华确信，二者在经济发展的路径趋势上不乏相似之处，我们未来的路很可能就蕴藏在它们的足迹之下。

零售业务由此成为招行的聚焦点。与此同时加快发展中小企业业务和中间业务，力图将业务结构、客户结构与收入结构扭转过来。

并不是一呼百应。这一转型方向在最开始招致招行内部许多人的不解，毕竟一直以来，与国内国有大银行相比，网点少是招行显而易见的短板，而那时的零售业务除了储蓄也没有其它品种，按揭贷款才刚刚开始。看上去实在无法入手。

但马蔚华认定了这一定是非常大的市场空间。不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。这三个“不”一向是他坚信不疑的法则，而业务结构和客户结构的调整正与这一法则相吻合。

五年之后，成效斐然。效果甚至比预想还要更好些。借力互联网和资本市场，招行一举确立了零售银行领跑者地位。到2009年，招行的零售贷款占自营贷款的比重已经达到35%，中小企业贷款占对公贷款的比重达50%，非利息收入占营业净收入21%。虽然还不能和西方银行媲美，但在中国境内股份制银行中，绝对位居前列。而在这五年里，招行的税后净利润始终保持高速增长，不良率也降低到1%左右。

可是，就在此期间，环境的变化速度之快和程度之剧烈，也超于以往。

2008年金融危机的惨痛教训之下，防止悲剧再现成为全球金融业的首要诉求。两年后的2010年，银行监管的国际标准制定者巴塞尔委员会推出《巴塞尔协议III》，一个最为鲜明的指向就是，资本的约束将越来越严苛。与此同时，银行从市场上补充资本变得越来越困难，所谓银行融资猛于虎，不少银行陷入融资、扩张、再融资、再扩张的怪圈，大而不强，银行融资引发资本市场一片惊惧。而此时，马蔚华也发现，尽管招行的贷款不良率在下降，但平均利率仍然低，还是“绑大户”。

“那两年我到各地的分行支行去，分支机构的行长们有干劲有激情，动不动就宣称要明年翻番。”马蔚华回忆说。问他们：谁给你资本金啊？得到的回答是：那是总行的事，我们就管翻番。“他们对资本没概念。”马蔚华叹息。

资本越来越宝贵，可大家仍然沉浸在消耗资本做大企业的传统作战方式中，而大企业的风险低，相应地，银行对它的定价能力也低，利率下浮，收益越来越少。马蔚华明白，表面看，贷款的不良率下降值得高兴，但实际上，往内里挖，这也同时意味着，招行的风险定价本事还不够强。

这当然不是长久之计。

招行的二次转型，由此开始进入酝酿期。2009年，马蔚华组织大家在内蒙古开会，提出转型。这一次，资本的概念被明确提了出来，意在降低资本消耗，提高风险定价能力，同时降低成本，提升管理水平。“如果说转型是发展的方向，创新是发展的武器，那么管理则决定了发展的半径。”时至今日，这已经成为马蔚华语录之一。

二次转型，“控制风险”到“管理风险”之变

毫不意外地，这一次，转型在内部再度遭遇阻力，尤其是对于培养风险容忍度，许多人觉得接受不了。可是马蔚华依旧坚定。

“‘风险控制这个词就是错的，银行本身就是高风险的机构，一味地控制风险并不是一个好的商业办法，因为风险控制住了，也没收益了，一个好的银行一定要在风险和收益之间取得一个最佳的平衡，就是在一定的风险容忍度下，达到收益的最大化。”他说，“所以我们现在叫‘管理风险，最高境界则是经营风险。”

这当然是一种艺术，但更取决于银行的风险管理水平。

极其巧合的是，就在2009年年底，马蔚华出差福建，途中偶然看到一幅对联：“鸟在笼中，关羽不能张飞；人处世上，八戒还须悟空。”在他看来，这简直是管理风险的绝佳形容。你不给客户经理权力，把自己关在笼子里是不行的。而制度（八戒）要执行但同时也要培养一种文化（悟空），一个银行的成功是制度和文化的统一。

马蔚华将这幅对联推荐给全行员工。同时开始推动思想转型，“将我自己的意识变成大家的意识”。

具体办法就是培训，从高管开始。请来众多专家学者，讲课、讨论，“我们办了多少班啊！”回忆启动期的日子，马蔚华感慨。而他自己，更是责无旁贷的“首席讲师”，大会小会必讲三点：分析当前经济增长方式的变化以及金融脱媒、利率市场化；讲解来自国际规则、银监会以及股东约束条件的严格性；讨论市场需求方面的变化。诸如小企业的需求增多，财务管理以及养老金融的蓬勃，还有移动通信带来的移动支付的兴起，等等。

“必须不断地讲，让大家都能意识到”，马蔚华说，“但有的时候认识没有解决也得干，在干中解决。”

2010年，招行第二次转型全面开始。

难度更大但利润也相对更好的小企业业务，成为此次转型的重点之一。

马蔚华坦承，在第一次转型中尽管招行已经提出加快发展中小企业业务，但执行得并不很彻底，“中小企业”概念下，涵盖大量中型企业，并不明确。所以这次，索性不提“中小企业”，直指“小微企业”。

但是，做小企业和微小企业不是光有决心就行的，还要有本事。风险高是无须解释的，而如果想办法把风险控制住，成本肯定也就随之上去了，还是没利润。简单套用过去对大企业的那些办法，诸如审贷会、担保抵押等行不通，因为成本高。

马蔚华当然不赞成放高利贷，他的选择是，将支行作为试验田，开始培育适应中小企业的特定办法。过去支行也做大企业业务，把精力都放在陪大客户上，对小企业难免就不那么重视。马蔚华索性要求支行逐渐只做小企业和微小企业，与此同时还教给他们一套方法，诸如打分制、批量、车间化等，其中借鉴了从美国富国银行学来的招数。美国富国银行在十几年前还是个小银行，但如今已跻身美国第四大银行，而它的成功就在于批量做小企业，收益高，金融危机中也没受到影响，在马蔚华看来，这可是中国银行的一个样板。

如今，招行已在全国成立了30多个完全独立的小企业信贷中心，资金由总行提供，创造了“易速贷”、“贸易融资贷”、“特色贷”等五大系列30多种产品。而和私募股权基金合作更是招行的另一蹊径。私募股权基金的客户非常精确，就是那些急需资金发展，本身又有着很好成长性的中小企业，而招行创新形成了股权投资与银行信贷之间的“投贷联动”融资模式，推出了1000家科技创新型中小企业的“千鹰展翼”计划。具体做法是，在这些私募股权基金给客户投资之后，他们再给客户贷款，实际等于由私募股权基金帮忙过滤了一层风险。

马蔚华深知，未来银行业的竞争，某种意义上是管理的竞争。这意味着不能再仅仅固守于一招一式，而是要让自己的产品、服务和渠道形成一个体系。

早一点，快一点，好一点

到2012年4月，招行已经25周岁整，而马蔚华执掌招行也已经整整13年。1999年，本有着明媚仕途的马蔚华选择来到招行，当时那还只是个1000亿元规模且背负诸多不良资产的小银行。“我当时做了这个选择，是经过考虑的，从第一天就抱着浓厚的兴趣，现在13年过去了但越来越有兴趣了。”马蔚华说。

这当然是因为责任，来自股东、客户、员工的信任都是压力。但光有责任感总是很枯燥的，马蔚华的兴趣来自于探索、学习，以及在这个过程中感受到巨大空间的美妙享受。

作为一家由企业法人持股，并无政府背景的商业银行，在市场中的拼杀激烈程度更甚于普通企业。要想领先，战略方向至关重要。这也是马蔚华一向强调“早一点，快一点，好一点”的原因。一直以来，这“三点”正是招行的战略特色。简言之，就是能研究未来三五年的需求，同时马上提出满足这些需求的产品和服务，并迅速把它做成而且做得最好。显然，因为早，总能抓住蓝海，而等蓝海变红，再跳入新的蓝海。

看上去这有着不现实的美好，但马蔚华直言，这些年来，招行就是这么走过来的，从当年大力借用网络，到现在聚焦小微企业，创新不止，也在此过程中树立起鲜明的品牌形象，收获到独特的年轻客户群。据说，当年招行网上银行的第一笔业务来自一名北大学生在情人节当天买玫瑰花的消费，而潜力巨大的小微企业，或许还将为招行带来未来的更多惊喜。

“13年来我们战略上没有出现问题。把我们的决策变成大家的共识，变成战略，引领大家朝着一个正确的方向不断创新，一路向前。而且不断丰富和完善招行的文化，让它深入人心变成一种自发的力量。”在总结个人执掌招行13年带来的最大贡献时，马蔚华如此作答。

有人形容马蔚华是个患有创新焦虑症的人，他的考量主题似乎永远只有一个：变。“美国学者托马斯•弗里德曼说，企业在今天这个时代得到优势和失去优势的时间将越来越短。”马蔚华说，“但考验你的是，对未来三五年要做的事情你必须有把握是对的。”

怎么做？从研究源头开始。

正如没有互联网不可能有网上银行，没有财富的增长就不可能有私人银行。金融的需求总是根据经济社会科技发展而产生的。而在全球化的今天，中国的发展与世界紧密相连。还有宏观大势，作为银行，任何一个宏观上的政策都直接影响具体的经营。马蔚华经典的三个“不”由此诞生——不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观。而对未来，对世界，对宏观的研究，也成为他的关注点。“理解新生事物，敏感地发现需求，会增强你的战略的正确性。”他说。

敏感来自学习。每到晚上或周末，马蔚华常常到大学去讲课，分享知识的同时寻求突破自己认识的天花板。每个学生提问都被他看成是一个启发的过程，为了尖锐问题，他甚至能深入钻研。这让他感到兴趣盎然。

“不学习怎么行呢？”他自问自答，“我们行里员工平均年龄28岁，不仅要学业务上的东西，还要学他们的语言、思维方式，如果不懂怎么和他们沟通？”这也是为什么每次到分行去，无论多忙他总会拿出一个晚上请员工代表吃饭的原因。

做管理国际化的银行

时至今日，招商银行的网点不过800多个，但两次转型，显然有力地推动了它的发展。2010年1月11日，英国《金融时报》报道称在全球市值最大的50家银行中，招行以高达4.3的市净率排名第一。到了2011年，二次转型的成果已经初步显现。招行公布的2011年中期业绩显示，其资本效率持续提高，贷款风险定价水平显著上升，经营效能持续改善，国内中小企业贷款占其企业贷款总额比重已达51.19%。

年轻、活力、创新，招商银行总能引人如此联想。不过，这并非马蔚华的最终追求，他希望，今后提起招行大家首先想到的是，管理国际化的银行。

虽然暂时在国际化上并没打算放开步子走，但马蔚华仍认为国际化是无法回避的话题，但他同时强调，中国银行和国外的差别并不在于产品而在于管理，管理的国际化才是最重要的。

事实上，早在2008年，招行已经成功设立了纽约分行，成为美国自1991年实施《加强外国银行监管法》以来批准中资银行成立的第一家分行。到2010年即提前实现盈亏平衡。也是在2008年，招行以360多亿港元并购香港本地的永隆银行。因为时逢金融危机，其出价之高还一度遭到外界的质疑和反对。

“很有意思”，马蔚华回忆说，“虽然收购是下半年进行，但其实在上半年就签约了，战略上半年对，下半年价格跌了难道就不对了？而且你认为该降价，但人家还卖你吗？因此调价很可能失去机会。既然认为战略是对的，就不会因为金融危机而改变。”

如今3年多过去，永隆银行的业绩在香港名列前茅。马蔚华也毫无疑问地证明了自己的判断。

招行的零售业务做得比较好而且身处深圳，这就意味著香港市场对它很重要，必须在香港有个零售的网络。中国富人习惯移民，而且相当大一部分到了香港，其中很多都是招行的客户，必须把他们接住才行。永隆恰好可以充当这个接站台。就在最近，招行在永隆刚建立了一个海外管理中心。让此前内地的客户到香港依然享受招行的服务。永隆的全牌照银行身份，就更成为招行的独有优势。除了四大银行，其它中国银行并没有境外机构，招行则不然，永隆成为其境外平台。而现在香港要建人民币离岸中心，更给了招行更大的可发挥空间。

责任编辑：杨 光

马蔚华心中的杜拉克五问

我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

马蔚华：我是职业经理人，我有职业经理人的职业道德，我热爱这个工作。我的价值观是，股东利益最大化，员工幸福的工作，给客户提供满意的服务。

我在哪里工作？我属于谁？是决策者？

参与者还是执行者？

马蔚华：我在招商银行工作，属于招行，既是决策者，也是参与者、执行者。

我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

马蔚华：我应做战略管理和文化工作。管理就是不断地转变观念，颠覆传统。有清晰的、科学的、可执行的战略，把文化变成员工的力量。我创造性地，全情投入，有兴趣地工作。我的贡献是，力所能及，把自己的智慧和力量和招行融入在一起。

我在人际关系上承担什么责任？

马蔚华：沟通，和股东沟通，客户沟通，员工沟通。构建一个和谐企业。

我的后半生的目标和计划是什么？

马蔚华：旅游、讲学、写书的想法都有，但具体怎么做还没有仔细想过。