麦睿博:领导力让宝洁脱颖而出

李晓松

2012年年初，宝洁公司超越IBM、通用电气、3M等著名公司，被美国《首席执行官》评为最具领导力公司。实际上，它已经是该排行榜的“常客”了，去年排名第二。

提到宝洁公司，我们肯定会想到其著名的多品牌策略。

在市场上你找不到任何一种产品和商标名称为P&G（宝洁公司的英文名称），但几乎在每个家庭里，我们都能找到它的产品，“舒肤佳”香皂，“佳洁士”牙膏，“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”洗发水，“汰渍”、“碧浪”洗衣粉，“护舒宝”卫生巾……这些耳熟能详的品牌，都是宝洁公司的杰作。

“飘柔”顺滑，“海飞丝”去屑，“潘婷”营养，这些产品的特点深入人心，人们已经习惯在这几个品牌中进行选择。宝洁公司也依靠多品牌、差异化营销，在日用品的诸多市场取得了令人难以置信的市场占有率。宝洁的市场竞争口号是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其它品牌”也是宝洁公司的产品。着实令其它公司望而生畏。

然而，这并不是宝洁公司获此殊荣的原因。

当宝洁遇到海豹突擊队

同时获得奖项的，是宝洁公司CEO麦睿博（Bob McDonald）。“我把自己看作公司的‘首席人才官。”他这样说道，“在成为公司CEO后，我一直认为领导力是保证我们成功非常重要的组成部分。”

麦睿博，这位西点军校的毕业生坚信，开发领导力是使宝洁这个消费品巨头在全球经济增长停滞时期，仍能保持盈利和现金流双双增长的最主要因素。

1980年代，宝洁公司创立了一个领导力模式——3E模式，即Envision（想象），Enable（实现），Execute（完成）。“现在我们发现还可以加上一个新的E，就是Engage（融合），今天没有任何一个领导者可以做到孑然一身，他需要合作。领导者必须将周围的人加以融合以共同完成工作。因此，我们对如何合作进行实际训练，把它作为我们领导学院培训的一部分。对于自己的合作能力，大家可以从各自的工作环境中得到回馈。”麦睿博说。

从174年前诞生至今，宝洁已经形成了自己十分鲜明的特征，其中尤为突出的是人才培养制度。而当西点军校出身的麦睿博参与到这个制度中的时候，很明显，宝洁的管理层开始借鉴美国海豹突击队的管理模式。

这些培训不仅包括正式的，甚至各种非正式的培训都包含在公司人才培养制度之内。2000年，当雷富礼担任宝洁CEO时，他要求当时任公司首席运营官的麦睿博开设总经理学院，向每位学员教授基于价值观的领导力课程，这个课程是由麦睿博本人创立的。他所教授的学员累计超过250人。很多局外人认为公司CEO把自己的时间用于授课简直是疯狂之举，麦睿博回应道：“这是公司最有价值的资源，这就是宝洁公司与其它公司的根本区别。”

是CEO，更是授业者

麦睿博始终关注公司中高级管理人员中300至400名重点人员的学习情况，并对公司董事会候选人员的课程进行评估。而最重要的组成部分是防止公司“脱轨”——公司设置的包含360度全方位评估在内的快速反馈系统，会及时发现并分析哪里出现问题。“我们在课程中会随时进行测验，让学员保持紧张状态，但不会让他们感觉崩溃。”外表谦逊温和的麦睿博时刻体现着他的军人品质，“我们经常会将最优秀的学员安排在最棘手的岗位上，因为课程的难度很大，他们通常不会取得很好的成绩。”

这些课程的设置来源于他自己的亲身经历，在宝洁加拿大公司任职时，他参与到一些核心小组的工作中，曾经提议用薄型环保材料包装液体产品，这种包装在当时的市场上还没有被使用过，而且被认为注定会失败，他的提议最终被搁置了。

“我发现核心小组的成员并不知道他们需要做什么。我认为和通用电气、IBM、3M公司一样，宝洁是一个学习型的公司。我们生活在一个UVCA（多变的、不确定的、错综复杂的、含混不清的）世界中，无法预知未来。我们能做的是建立一个提倡柔性的、顺应社会的学习型系统，一个乐于承担错误的机构。”

每年7月，麦睿博都会带领来自全球各地的150名管理者到西点军校或美国创造性领导力中心这样的地方进行领导力方面的培训。宝洁每年的研发支出达到20亿美元，其中的半数用于领导力培训，而把领导力培训放在研发费用里，不知道是否是宝洁的独家算法。

麦睿博将他的课程贯彻到实际工作中，对于每一位有前途的管理者，他会尽量安排更多的岗位，令他们拥有更全面的领导能力，同时也对公司有更全面的理解。他本人就是受益者，除了在宝洁的美国、加拿大公司担任多项职务外，他还在亚洲——这个全球增长最快的市场工作了数年。

在相同中创造不同

宝洁一直把创新视为生存之源。在公司总结的五大优势中，创新便是其中之一。公司希望每一名员工都有责任传递创新理念。“身为一个企业，在必须保持相同的使命和价值观的同时，我们还必须让每一件事不同寻常，这才能达到我们的目标。因此，即便是工厂生产线的一名工人，也要想方设法地改进产品生产的方法。或者你是总部办公室的行政助理，同样需要对工作有所创新，以持续改进我们的交流效率，改善员工的生活条件。这就是我们的目标。”

在麦睿博看来，如果一名员工的目的是想改善自己的生活，那么他就应该意识到自己就是消费者，这样就可以设身处地地去解决工作中准备解决的问题。“我们会走入家庭，会和消费者一同购物，努力去理解他们生活中的困惑，一项大创意的诞生就来源于对生活的洞察。”

现今的市场变得更加的现实，消费者面对一个新品牌或产品时，会非常挑剔，为什么要买这些产品？他们不光看品牌，还要了解品牌后面的生产企业。因此，重要的是让消费者了解宝洁是一家注重社会使命感的公司，公司不仅宣传品牌，而且注重慈善事业。“我们鼓励员工参与社区服务，这同时给我们带来了意外的惊喜：与之前相比，即使放弃了部分私人时间，那些参与到社区服务的员工也认为他们在工作与生活之间取得了更好的平衡。”麦睿博说道。

创造不同的“白金法则”

作为一家全球性的公司，宝洁在世界各地有12.7万名员工，也因此，对宝洁来说，多样性是一项至关重要的战略，对于公司的创新能力拥有决定性作用，麦睿博对此深信不疑。正如他最喜欢的作家詹姆斯•伯克在其《关系》一书中谈到创新从不会依照计划而来，IBM前任总裁托马斯•沃森曾经说过，有朝一日全美国也许只需要两到三台计算机，“他（沃森）可不是痴人说梦，他想告诉人们的是那时的计算机只会用于全国人口普查。创新永远无法设计，我们要做的是创立一个机构，在不同的、各种各样的节点之间建立联系，因为创新在绝大多数情况下产生于看似毫不相干的两个想法之间。因此我们有意识地把属于不同人群的人组合成团队以制造创新的机会。”麦睿博强调。

在一个创新型的公司，“黄金法则”在麦睿博眼中已不够完美。“当我们还是孩童的时候，‘黄金法则告诉我们要以自己的方式对待每一个人。在一个多样化的机构里，你已经不能这样做了，而是要以他们自己的方式对待每个人，我们把这种方式称为‘白金法则。你必须了解他们的语言和文化，以至于和他们相关的每一件事情。”麦睿博非常肯定地说，“这是很难的事，所以，我们必须非常非常努力地去理解世界上所有的文化，并融入这些国家及其文化之中，别无选择。”

责任编辑：李 源