适合的就是最好的

徐虔

莱商银行成立于2005年7月，多年来坚持“服务当地经济、服务中小企业、服务城乡居民”的市场定位，为适应中小企业“短、频、快”的信贷需求特点，培育起了一批优质中小企业群体。莱商银行先后被授予“全国五一劳动奖状”、“中国最佳中小企业服务品牌银行”、“中国十大最具竞争力商业银行”、“山东省文明单位”等荣誉，已连续四年被银监会风险监管评级为二类行。莱商银行董事长李敏实也被推选为全国劳模、山东省人大代表。从2008年始，莱商银行跨出本土走上了跨区域经营的历程，短短三年间，外设分支机构对总行的贡献度超过30%，不仅壮大了莱商银行的规模，也提升了其品牌影响力。近日，本刊记者专访了莱商银行董事长李敏实，以探寻莱商银行跨区域经营成功的经验和遭遇的问题，以及李敏实董事长对城商行跨区经营的一些独到见解。

《》：莱商银行目前已经实现了跨区域经营，请您为我们简单介绍一下莱商银行跨区域经营的情况。

李敏实：作为在莱芜本土扎根成长并不断发展壮大的股份制商业银行，多年来我们始终秉承“服务莱芜就是发展自己”，“支持有多大，发展有多快”的经营理念，靠机制再造和管理创新、先进企业文化建设，实现了由小到大、由弱到强的嬗变。2011年，我行资产总额较年初增长82.19亿元，突破300亿元；不良贷款余额和不良贷款率实现“双降”。但是放在全省乃至全国看莱商银行，尽管实力并不弱，但“块头”亦不大，而且越往前走，越强烈地感受到发展的最大瓶颈仍在于莱芜本土这块“蛋糕”太小，只有走出“藩篱”，扩张规模，才是做大做强的根本出路！基于这种认识，我们董事会跳出莱芜看莱商，站在全局找定位，大力实施走出去战略，加快异地扩张步伐。截至2011年底，莱商银行新设异地网点总数累计达到14家，异地存款余额达到64亿元，占全行的32%，其中新增存款28.2亿元，成为拉动全行存款增长的主要力量；异地贷款余额44亿元，占全行的31%；实现利润2.16亿元，较上年增加1.1亿元，占全行利润增量的60.5%。异地分支机构的积极稳妥布点，不仅拓展了莱商银行的经营领域，实现了由地方性银行向区域性银行的根本转变，而且扩大了莱商银行调配和使用域外资金、支持服务莱芜经济发展的能力。我行的监管评级一直保持在全国银行类监管最高级别二类行水平，连续四年居《银行家》 “中国城市商业银行竞争力排名榜”前三名。

《》：目前，莱商银行已经“走出去”了，请您具体谈谈实现跨区域经营发展对莱商银行乃至整个城商行的意义。

李敏实：“走出去”对打开经营视野还是非常有帮助的，同时在引进人才、机制方面也有好处，但如果管理者努力了十几年，却总在一个区域内打转，很容易失去发展的动力。

跨区域经营，对经营管理较好但当地发展空间有限的城商行是一种正向激励。莱商银行在本土市场份额已连续多年保持在20%以上，居当地银行业第一位，在允许城商行跨区域经营后，莱商银行先后在菏泽、徐州、济南设立了分行，这些异地分行业务稳步增长，为莱商银行的发展注入了新的活力。异地分行的设立有效促进了信贷资产结构的调整和优化，较好地分散了行业和区域集中度风险。

《》：莱商银行跨区域经营后，自身的市场定位会不会有所改变？

李敏实：银行的市场定位是在综合分析其所处的经济、金融、市场环境和自身的经营特色以及优劣势的基础上作出的科学决策，所以，银行之间因特色不同而定位不同；“三个服务”的市场定位是符合城市商业银行发展要求的。从莱商银行这些年发展所积累的经验、特色和竞争实力来看，跨区经营是“莱商模式”在异地的复制、嫁接和创新，在跨地区发展后，我行仍会坚持“三个服务”的定位不变。并在此基础上，细分当地市场，因地制宜，创新发展，发挥总分行联动优势，以中小企业、个人金融、资金营运、中间业务作为重点业务领域，并相机抉择服务部分大型项目，培育、强化我行的核心竞争能力。

《》：实现跨区域发展，莱商银行在区域选择上要考虑哪些因素？目前已经形成哪些好的经验和做法？

李敏实：在区域的选择上，我们认为“适合的就是最好的”，不看城市看市场。考虑的主要因素是当地的经济发展和经济总量、金融资源、市场环境、政策环境、金融机构的竞争程度和饱和度、客户资源充足度等，以及与自身整体发展战略、市场地位、经营特色的吻合度，是否有利于发挥自身的竞争优势，是否能在较短的时期内创造效益。在跨区域经营的途径和方式上，有很多模式可供选择和借鉴，既可以通过设立分支机构的形式，也可以通过兼并、收购的形式；既可以通过参股、控股的形式，也可以通过业务战略联盟、组织机构联合的途径达到跨区域发展的目的。为此，莱商银行根据客户对全方位、一体化金融服务的现实需求，结合自身发展的客观需要，在充分调查、论证的基础上，选择合适的方式和方法融入当地，实现自己的区域发展布局。

跨区域经营对城市商业银行来说，必将促使其对区域布局和总分支管理架构作出科学的选择，以增强综合竞争能力，实现持续健康发展。但跨区域发展过程中，作为市场“新面孔”可能会在较长时间内处于市场跟随者的地位，也可能会受到冷遇、甚至会出现“水土不服”的情况，面对激烈的市场、有限的资源和残酷的竞争，因地制宜、发挥特色、扬长避短是最好的方法。

以莱商银行为例，我个人认为，莱商银行在走特色化跨区域经营方面，有五点值得认真总结：

一是机构扩张看市场。与一些城商行大跨度空间扩张不同，莱商银行在跨区发展过程中，本着地缘相近、文化相容、管理半径适中的原则，不傍大、不攀高、稳步扩张：在跨区发展的第一步，不把经济金融较发达的大城市作为主要目标市场，而是定位与莱芜本部金融市场相匹配的、还不很发达、竞争不很充分，但拥有一定数量的中小企业、且市场具有较大发展潜力的二三线城市作为目标市场。于是，“发展中”的城市菏泽，首先进入了莱商银行决策层的视野。那时的菏泽还是一块城市商业银行的“荒芜之地”，是省内仅有的三个未设置城市商业银行的地级市之一；同时，菏泽市作为一个发展中的城市，潜力巨大，发展势头强劲，尤其是中小企业，正步入良性、快速的发展轨道，与莱商银行服务中小企业发展的市场定位恰相吻合。思路决定出路，菏泽分行，一炮打响。开业当年，几个月时间存款额就达到8亿元，在当地金融市场刮起了强劲的“莱商冲击波”。截至2011年末，菏泽分行各项存款余额已突破20亿元。徐州、济南等其他异地分支机构也都是遵循区域性银行的“布点线路图”设立的，目前机构版图已横跨鲁、苏、豫三省八地市。

二是特色服务抓创新。坚持两分法，风险面前有机遇！在其他金融机构对中小企业市场不屑一顾、甚至讳莫如深的时候，莱商银行主动适应中小企业信贷需求特点，不断推出灵活、高效、安全的小企业融资品种，对效益好、潜力大、信誉好的客户实行等级评估授信制度，靠一系列贴身、贴心服务，逐步占据这块市场的制高点。异地分行扩张，市场依旧如此定位，这已成为莱商银行成功的“基因密码”。触角每伸到一地，莱商银行都会制定特色化服务，为中小企业“量身定做”金融产品。对一时陷于困境中的中小企业，主动帮助分析市场，研究对策，“能拉一把就绝不推一把”，帮助当地众多中小企业度过了生存危机。而且莱商人融入企业的已不单单是资金，更是超乎金钱的“智”与“情”。莱商银行菏泽牡丹支行针对部分客户对宏观政策和市场异动应对滞后的情况，利用银行系统信息传导灵敏的优势，主动帮助客户研判市场信息，随时追加临时性贷款额度。仅此一举，我行2011年就帮助7家客户多获得2000多万元的利润。

三是强根固本多融资。回顾莱商银行的扩张步伐，不难发现，莱商的扩张“有勇有谋”。所谓“勇”，就是看准市场，抓住机会果断出击；所谓“谋”，则是谋略先行，未雨绸缪。2011年，受国家紧缩货币政策影响，流动性持续收紧，信贷规模不断压缩，在此情况下，我们多渠道筹措资金，全力解决企业困难：积极向人民银行申请再贷款，全部投向辖区内优质中小企业；利用与浦发银行的战略合作伙伴关系，向其推荐部分优质中小企业，帮助企业实现多渠道融资；对困难企业坚持不抽贷、不断贷，适时启动特别授信资金，助推企业战胜危机。在莱商银行的支持下，一批中小企业雨后春笋般发展壮大，在当地政府每年表彰的先进纳税企业中，我行扶持的企业都占了“大头”，有的地方甚至高达90%以上。

四是内控优先保稳健。针对大部分企业“无保可担，无资可押”问题，菏泽分行积极试行了“三户联保”、“三户联保加担保公司担保”的贷款模式。此模式的推出，成为提高信贷资产质量的有力保障，使择优组合成为了防范风险的第一道屏障。为助力异地机构既要快速融入当地经济，又要符合“速度服从质量”的总体要求，我行在菏泽分行还首次推出了“二年过渡期扶持政策”，即新设机构在二年内“不规定存款任务，不下达贷款指标，不分配利润计划”，但把“通过特色服务和差异化竞争获得当地政府、各级监管部门和市场的认可度”纳入考核，作为评价异地分支行成功与否的标准。积极稳妥的扶持政策和目标考核导向，较好地抵制了“功利”的诱惑，同时克服了贪大求快、急躁冒进的思想。新设立的机构，从不急于扩张规模，而是首先融入当地，适应环境，细分市场，选择好目标客户，然后集中投向优质客户，为日后迅速占领市场打好了基础。

五是文化传承塑形象。百年企业靠文化。文化让莱商与众不同，莱商银行异地扩张的成功，其实就是莱商文化的异地传承。不管机构扩展到哪里，以“诚信仁和”为核心，“诚者成、赢共盈”为底蕴的莱商文化就传播扎根到哪里。

《》：近两年，部分城商行陆续出现一些违法、违规案件，对此，学术界多有争论，监管层的政策也相应有些调整。对此，想听听您的看法。

李敏实：近几年，在监管部门的政策扶持下，城商行已甩掉落后的帽子，逐步跻身金融主流舞台，迎来了难得的发展机遇。但机遇也让人浮躁起来，一味的求快贪大，有违规律的发展就很难把握好经营管理中的“度”。为了抢机遇而造假、管理上抓大放小不顾细节、高管薪资与银行发展不匹配等问题开始显现，案件暴露也就成为必然。但反过来讲，全国这么大，近150家城商行都在大干快上，偶尔出现一两起风险案件也没什么奇怪，社会也应该包容和消化。要正视问题，找到问题出现的原因和解决问题的方法，只要问题妥善解决了，大家能吸取教训，不再重犯同一个错误，坏事也就变成了好事。但此类案件的发生，从侧面反映出城商行整体管理水平与国有商业银行相比还存在差距，与监管部门所提出的可持续发展要求更是相去甚远。这意味着思维变成行为不能带有任何功利性。

既然是因为城商行在管理、技术等方面做得不够到位导致了违规事件的发生，那么我们城商行就得采取一些措施来提高自身的竞争力，防止此类事件的再次发生，才能让监管部门既“关心”又“放心”。首先，眼睛向内，提高制度的执行力，强化内控，树立正确的发展理念。这是所有城商行都必须要做的安身立命的关键。如果忽视风险管理而一味地扩张的话，那带来必然是风险的积聚与扩散，这会对整个银行体系的稳定性带来不良的影响。其次，眼睛向下，从基层去寻找生存和发展空间。县级以下的地区往往是大型银行的盲区，城商行可以利用自身的地域优势拓展市场空间，实现错位竞争，积累发展经验。第三，大力发展中间业务，同时要适时创新。争取开发出一批知识密集型、具有高附加值的全新中间业务。另外要大力发展电子银行业务。第四，精耕细作，培养自身的特色。要侧重于本地业务，并以中小型企业和零售客户为核心，提供迅速周到且相对全面的服务。最后，以市场为导向，以客户为中心，加快创新的步伐，包括金融工具创新、金融技术创新、金融服务项目和服务方式的创新等，从而改善运行效率和提高竞争实力。既要发挥贴心、贴近、真诚、灵活的优势，也要展现富有现代气息的全新形象。

虽然部分城商行存在一些这样或那样的问题，但在监管政策的指引和各级监管部门的领导下，近几年，全国城商行取得了较大的成就，这也是业界有目共睹的，监管部门并没有因为出现个案就全盘否定，停滞对城商行的关心支持，仍然鼓励优质城商行积极稳妥发展，我个人认为这既说明了监管政策的日臻完善和成熟，也证明了各级主管部门在纷繁复杂的经济金融形势面前，应对能力和领导能力在日趋增强。市场竞争就应当这样，国外的金融企业可以申请破产，为什么国内就不能。中小企业天天有开业的有关门的，金融企业为什么就不能。归根到底还是制度问题。生老病死是自然规律，包括金融企业在内的任何企业的发展也必然有一定的规律。银行大与小是量的比较，好与差却是质的区别，只要坚持依法合规经营，不违背规律，立足当地，贴近中小企业，实现特色服务，小银行也能有大作为，小的存在就是大的基础，在激烈的市场竞争中总能占据一席之地。