乔布斯—苹果命题

苹果是什么企业。有人认为它是电脑公司，也有人认为它是手机制造企业。然而，一项全球调查的结果却让人有些吃惊。苹果是互联网行业排名第一的企业；微软则是介于互联网与软件之间的企业。而如果把联想归类的话，或者只能说，它是有品牌的组装企业 。

关于乔布斯和苹果公司，已有许多的介绍、意见和点评。特别是在乔布斯去世前后，媒体报道和各方评论更是铺天盖地。而今，在乔布斯-苹果传奇的背后，我们或可做些冷静的思考和深入的总结。本文的观点见于以下关于乔布斯和他的苹果所得出的若干命题。

命题1：顾客不是上帝，乔布斯的苹果才是顾客的上帝

全球消费者狂热地崇拜乔布斯和苹果，追捧其产品。这与有些教科书告诉我们的“顾客是上帝”大相径庭。相反，它表明乔布斯的苹果才是顾客的上帝。即使乔布斯已然离去，消费者对苹果的顶礼膜拜依然。

乔布斯设计产品 “从不依靠市场研究”。1982年，苹果办公室，当被问到是否要做市场调查时，乔布斯回答说：“不，因为人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前。”乔布斯说：“许多公司选择缩减，但我们相信的是：如果我们继续把伟大的产品推广到他们的眼前，他们会继续打开他们的钱包。”

事实确实如此。很多时候，顾客并不知道他们需要什么。因为信息不对称，顾客对产品、对企业的了解甚为有限。中国的消费者更是如此。而且，在许多情况下顾客是不成熟、不理性的。或许只有在挑选商品的时候顾客才会有上帝的感觉。

命题2：企业、企业家可以通过产品创新和管理创新创造市场、引导市场

苹果的系列产品iMac、iPod、iPhone、iPad，刮起了一股又一股的购买旋风。苹果的案例更加有力地证明了如下观点：“企业、企业家可以通过产品创新、制度创新、组织创新创造市场、引导市场。”

在相当多的情况下，企业通过发现、创造新的需求，创造市场，因而改变市场活动的方向。人们的需求极其广泛，存在不同层次，并且在不断发展变化。不仅自发的需求在变化，派生的需求更是不断更新。因此，企业始终存在大量通过产品创新创造市场的机会。诸如上世纪以来，杜邦公司所发明的一系列化纤产品，电子领域的彩色电视机、电子计算机、数码照相机、索尼的随身听等发明都创造了规模巨大的新市场。值得注意的是，乔布斯和他的同事开发的产品并非是针对目标人群的普通产品的改进，而是消费者还没有意识到其需求的全新设备和服务。

命题3：苹果是应用行业边界模糊、实现跨产业升级的典范

自上世纪90年代以来，随着数字化技术、通信、计算机和互联网的迅速发展，以及与之相关的技术融合，诸多行业之间的边界正在由清晰趋向模糊，出现了产业的相互渗透和融合。

产业融合使资源在更大范围内得以合理配置，大大降低了产品和服务成本；融合扩大了网络的应用范围，使各种资源加入网络的可能性增大，产生了网络效应；融合还导致了生产系统的开放性，使消费者成为生产要素的一部分。三种效应的共同作用，为企业带来巨大的收益递增机会。产业交叉融合进一步提升服务业的内涵，提高服务业的技术含量，提高其附加价值，激活了很多原本死气沉沉的市场，形成新的服务、新的业务、新的业态，甚至新的产业，新的经济增长点。

近年的趋势表明，新产品的开发必须结合多种技术，跨越多重技术领域。例如，数字电视与多媒体的开发技术已远不仅限于显示系统领域，其他的技术，如材料压缩技术、传送技术、激光微波及电脑绘图、可加速信号处理的电路系统技术等都不可或缺。又如，生物传感技术用于手表制造，可随时测出人体的血压、心跳等指标。这样能使企业的产品与其他企业的类似产品形成明显的差异，从而取得有利的市场地位。

在产品研发和应用上，苹果都跨越了多重领域，实现了跨产业升级，在全球创造了新的经济增长亮点。

命题4：苹果立足全球整合资源

前通用电气公司CEO韦尔奇早就指出，“能在全球最大的范围，集合全世界最佳设计、制造、研究、实施以及营销能力者就是全球竞争中的赢家，因为这些要素不可能存在于一个国家或一个洲之内。”苹果在拓展产品功能的同时，也是不断地整合全球资源：从韩国、日本、中国台湾等地的供应商处采购零组件，然后交予富士康、和硕联合、广达等台湾代工企业组装，它们在中国大陆的工厂则源源不断制造出iPhone、iPad、MacBook等再输往全球。

从苹果产品价值链的主要环节来看，日本、韩国、德国、美国、中国大陆和台湾等地区的企业为苹果公司的主要生产基地。各部件中，处理器、存储器、基带芯片等 IC，以及液晶面板、触摸屏等成本占比较高。按照各环节附加值的高低不同，可以画出如图1所示价值链分布图。

命题5：乔布斯的成功既有必然性，也有偶然性

乔布斯的成功既有必然性，也有偶然性。其必然性不必多说，乔布斯既是电脑天才，也是经营天才，他的激情所在是打造一家可以传世的公司。乔布斯从小就认为自己适合人文学科，所以在退学后，他就不再去上那些他不感兴趣的必修课，而是选修了一门书法课。乔布斯的成功体现了一个具有强烈个性的人身上集合了人文科学和科学技术的禀赋后所产生的巨大创造力。

从偶然性看，由于战略失策、战术失误，苹果公司迟至1994年而非1984年，才将其Macintosh操作系统授权给其它计算机硬件销售商，这使得微软迅速崛起，成为个人电脑操作系统的主导者。当然，若苹果在乔布斯离开后的绩效不是那么差，乔布斯也可能没有再回苹果的机会。

命题6：苹果太Business了

国内外多家机构都曾对苹果公司的产品供应链、价值链、利润与成本进行解剖。有分析称，苹果的高利润与其压榨代工企业代工费不无关系。以售价499美元的iPad为例，平均成本仅为260美元。其中，苹果开发的A4处理芯片26.8美元，16G存储芯片29.5美元。最贵的元件是韩国LG公司制造的9.7英寸触摸显示屏，为95美元，而将这些元件进行组装的富士康等中国企业，每台仅得到11.2美元。又如，iPhone的利润在各国家和地区间的分配中，苹果公司高占 58.5%的利润，韩国公司、美国其他公司分别分得4.7%和2.4%的利润，而中国大陆劳工成本仅占1.8%。

根据2008年至2010年财报，富士康的人力成本不断被压缩。如2009年公司员工数同比增加9.7%，员工成本总额支出同比却减少28%，人均成本同比减少34%。业界认为，在整个电子产品产业链上，越是人力成本堆叠的行业越是低毛利。富士康和苹果之间巨大的利润差别，也只是行业规则的一种体现。

《纽约时报》曾揭露苹果在华工厂的恶劣生产条件。2012年2月，苹果委托FLA对富士康深圳观澜、龙华工厂以及成都工厂展开工人权益调查。此前，苹果公司因为工人保护问题在全球多个地方遭到抗议。FLA报告显示，富士康存在数十桩严重违反劳工权利的行为。苹果表态支持FLA的调查报告，富士康则低头认错称将限时整改。

然而，把错误完全推到富士康头上是不公平的。对于苹果这样一个世界级企业，未免要说：“苹果太Business了。”沿着苹果的价值链、利润链展开和分解，我们不能不得出结论：苹果对代工企业的压榨，对代工企业员工的盘剥未免过分；苹果对代工企业的环境破坏未免过于漠视。

企业的价值是企业利害相关者共同创造的。利害相关者包括股东、员工、债权人、供应商、消费者、社区、政府等，他们也共同承担企业的风险。在经济全球化的今天，苹果既然在全球范围配置资源，它就应当在全球范围来思考、处理诸如劳工权益、环境保护、社会责任等重大问题。管理大师德鲁克指出“利润并不是越多越好”，这对于苹果来说，是再适合不过了。

毛蕴诗：中山大学管理学院教

本文责任编辑：周扬

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