转型的魔障

吴伯凡

茅台造房的非商业逻辑

有人告老还乡，有人星夜赶考。中国房地产眼下遭遇的虽然是一个带有明显“人工”色彩的冬天，但前所未有的调控力度已经释放出明确的信息——政府部门已经意识到以房地产带动经济增长的各种隐性代价，政策迫使地方政府在土地之外寻找新的收入来源，房地产的黄金时代正在过去。但恰在此时，一家资本实力雄厚的企业高调宣布进入房地产业。最有趣的是，它的主营产品盈利性是远超过房地产的。白酒业本身就是被认为暴利产业，而茅台酒更是暴利中的暴利产品。茅台酒近10年的涨幅超过房价。一些投资公司纷纷成为“酒肉朋友”（养猪业和白酒业成为它们竞相涌入的行业），但身处风水宝地的茅台为什么要进入风水已不太好的房地产？这样的战略依据的是一幅什么样的路径图？

我们能想到的显而易见的投资理由只有一条——茅台拥有大量真金白银。但说到底，有钱是投资的前提，不是投资的理由。一个投资决策至少要从五个角度进行考评：规模成长性、赢利性、前瞻性、可持续性、稳定性。再看茅台的这一投资，除规模成长性以外，其他四点都乏善可陈。是的，茅台看中的恰恰就是规模的成长性。在GDP在全国处于倒数几位的贵州省，茅台是排在首位的支柱型企业。成为千亿级的企业，是茅台不可推御的“社会责任”，也可以说是其“股东价值”的重要组成部分。

这让我们意识到早该意识到的一个问题：茅台是一家资源驱动型而非能力驱动型企业。茅台所拥有的不可复制的地理环境，它的政府资源，滋养它的消费环境，连同它的品牌资源，让茅台在相当程度上拥有了“坐地收钱”的优势。七八十元一瓶的全兴大曲转变成七八百元一瓶的水井坊凭借的是市场运作能力，茅台没有也不需要这样的能力，它成为“国酒”、“军酒”，是因缘际会而不是品牌打造的结果。事实上，与众多不具备独特资源的白酒厂商相比，茅台的市场运作能力是相当薄弱的，而这种薄弱丝毫不妨碍它的高盈利性。茅台虽然贵，虽然被认为是侈奢品，但它至今仍然是一个区域性品牌而不是一个国际品牌，因为茅台不具备也不需要运作品牌（更不用说国际化品牌）的能力。资源的有限性决定其产能的有限性，产能的有限性加上品牌价值的固化，决定其营收的有限性。仅凭茅台酒，茅台难以在营收上翻番，更不用说达到1000亿的目标。产品有核心竞争力但企业无核心能力，决定了茅台不可能在主业上深耕，而只能寻找另外的资源——比如说土地资源，来实现规模的高增长。而茅台的股东恰好拥有这种资源。

苏宁：中国的亚马逊？

当张近东宣布将以“苏宁”替代“苏宁电器”作为企业名称的时候，很多人都觉得他做了一件正确的事。零售企业在成长到一定规模后增加其业务内涵，在商业史上时有发生。屈臣氏原本是一家24小时药店，但当它的网点足够多，而且发现来买药的人还希望买到别的东西的时候，它就顺理成章地转型为一家便利店。当靠卖杂货起家的沃尔玛发展到一定规模的时候，它也顺理成章地转变成几乎什么生活用品都卖的大商场（单就家电而论，沃尔玛在美国是仅次于百思买的第二大电器销售商）。苏宁的业务内涵早已从最初的家电扩张到所有消费电子产品，此次脱电，是实质性的一跃。苏宁试图从电子产品的零售商转型为“中国的沃尔玛”。

事实上，苏宁在线下启动“中国沃尔玛”计划之前，已经启动了线上的“中国沃尔玛”。苏宁易购从一开始就不是苏宁电器的“网络版”，从一开始就超越了电器。当然，张近东不把它看作线上的中国沃尔玛，而是看作中国的亚马逊。苏宁销售额10000亿元的目标，就要靠这样双重的扩张来实现。能否从一家专业的电器零售商发展为一家沃尔玛式的零售商，苏宁是否具有管理超级庞大的供应链的能力，现在下结论为时过早。但苏宁想兼中国的沃尔玛与中国的亚马逊于一身，我的结论可能是明确的，结论是——几乎没有可能。

亚马逊被认为是B2C电子商务的典范，其实我们是把特例当典范。典范是可以效法的，但效法特例常常是走不通的，尽管诱惑巨大。美国商业和技术环境的成熟度是任何国家都无法匹敌的，但到目前为止，美国也只有亚马逊这一家超大规模的B2C电子商务企业。它是在长达8年的巨亏（100多亿美元）之后才站稳脚跟的。

我们已经说过，B2C电子商务之所以难以成功，是因为它遵循“没有第一，只有唯一”的生存法则，由于它出售的产品难以差异化，那它除了通过服务和购物体验来实现差异化之外，只能通过价格战来实现差异化。这种竞争逻辑从一开始就把整个行业拖向了亏损的泥潭。如何才能爬出泥潭？只有等到对手消失、价格战失去意义的时候。在此之前，它只能靠投资者持续的输血来生存。把B2C归结为一种骗局，语虽偏激，但的确道出了某种实情。中国B2C目前仍然处于七雄争霸的阶段，主要的“使命”仍然是烧钱，烧到除一个之外，其他都无钱可烧，难以为继。要实现“六王毕，四海一”的局面，至少还有三四年的时间。易购开通不久在销售额进入前三，然而代价之大，苏宁自己最清楚。但这只是开始，如果以烧钱为主题的持久战再持续四年，苏宁是否有足够的资本实力？最重要的还不是资本实力，而是互联网的基因。大家都在说“电子商务，重在商务”的道理，但与“电子”（互联网）有关的能力决非无关紧要。传统商务成功转型为电子商务的案例至今还没有。大家可能忘了，沃尔玛是世界上最早开展电子商务的企业之一，至今仍然没有成功，也许永远不会成功。除了技术的原因外，内部创业的悖论也是企业转型的魔障。

“内部创业”的悖论：华为互联网业务为何前景黯淡？

与思科一样，华为是一家与互联网最近又最远的企业，或者说是一家为互联网提供基础设施和终端设备，但对互联网本身相当陌生甚至有些抵触的传统企业。华为试水互联网业务只是近两三年的事。日前，华为负责开展互联网业务的朱波在尽力适应华为的文化、制度和商业模式而未果之后，正式递交了辞呈。华为的互联网业务很可能面临刚开头就要收尾的结局。

很多新兴业务从一开始就是一个可以发育成为独立生命体的细胞，虽然这个细胞初看上去没什么特别之处，就像天鹅蛋与鸭蛋没有多大差别，甚至当小天鹅出壳之后也与小鸭也没有多大差别——除了与普通的小鸭相比更丑之外。丑小鸭在小鸭群里只能被歧视、被奚落、被排斥，因为按鸭的标准来衡量，小天鹅真的是不合格的。它很可能冷饿而死。安徒生笔下的丑小鸭变天鹅，实在是一个不可多见的美好结局。很多新兴业务部门常常被当作丑小鸭，但远没有安徒生的丑小鸭那样幸运。

克里斯坦森教授已经证明，新兴业务如果作为一个部门在企业内部开展，最后的结局只能是不了了之。一个新业务是由一个独立的小企业（在野企业）来开展，还是作为大企业（在位企业）的一个部门来开展，从一开始就存在着“动机不对称”。对于小企业来说，每一个决策和执行都可能事关企业的生死，而对于大企业的新业务部门来说，决策和执行只关对错（是否符合企业既有的文化、战略、权力结构和运营流程），不关生死。

这就决定了二者所遵循的战略路径和执行力度大相径庭。在大企业开展新业务的部门领导即使明白了该怎么做，但如果他不想碰得头破血流，他就不会真的去做。以华为互联网为例，在一个主营业务是B2B，客户是几百家大客户的企业开展面向无数客户的B2C互联网业务，如何考量该部门的关键业绩指标？在一个习惯于做5年规划的企业，你开展的互联网业务是一两年风向大变的，你如何说服领导层给你充分的资源来开展你也不知道收益如何的业务？电信设备业是进入门槛极高的行业，不可能半路突然杀出个强劲对手，而互联网是进入门槛很低的行业，一个看似微不足道的创新就可能让行业洗牌，你如何避免领导层说你是出尔反尔？互联网企业从5个人发展到5000人可能只需要5年时间，你如何说服领导允许你大胆地引进资本和人才，让自己从管5个人到管500人甚至1000人？表面上是观点之争，其实是基因相克。让丑小鸭变天鹅的首要一步，就是承认它是天鹅而不是小鸭，以适合其基因的方式去独立生存和发展，而不是始终以鸭的法则来规范天鹅。(插图／农健）