当企业遭遇谣诼

戴万稳

谣诼现象古已有之，如秦始皇是吕不韦的私生子、陈胜在起义之前编造的“大楚兴，陈胜王”等等。在如今的信息社会，谣诼危机，特别是声誉危机，可能会给企业带来了严重的冲击，甚至导致企业破产。那么，谣诼危机的本质是什么？其产生和传播的特点是什么？当企业遭遇谣诼，该如何去化解谣诼危机？

谣诼危机的本质

在古文中，“谣”指造谣，“诼”指传谣，谣诼包括造谣和传谣两方面涵义。《辞源》对谣诼的释义包括两种：一是流传于民间的对时政的评议，二是缺乏事实依据的毁谤。本文所讨论的谣诼指针对企业的，缺乏事实依据的毁谤。

谣诼缺乏事实依据的基础主要源于两方面：一，事实真相被企业出于某种目的而故意隐藏，形成企业与公众之间关于事实真相的信息不对称，从而导致公众中出现多种对真相的猜测，并在传播中有意无意地扭曲而形成谣诼；其二，企业并没有故意隐藏真相，但因为信息渠道不畅或过于混杂，导致事实真相在信息传播过程中出现了多种版本，使得受众很难分辨，而只能基于自身辨识能力和好恶去分辨真伪并传播相关信息，从而导致大多数公众所能够掌握的信息离事实真相越来越远，最终演变为谣诼。

可见，不管企业是不是故意要隐藏真相，谣诼均有可能形成。源于信息不对称的谣诼危机与一般危机显然是不同的：首先，谣诼危机具有更强的突发性，很难发现危机征兆；其次，谣诼危机具有更为迅速的聚焦性，信息不对称使得公众的好奇心受到极大的刺激，在一片猜测和质疑声中，谣诼将会在极端的时间内愈演愈烈；最后，谣诼危机具有更大的破坏性，尤其表现在对企业声誉的破坏。

谣诼可以预防吗？

随着网络在中国社会的普遍应用，尤其是微博时代的到来，使得社会中的几乎每一个人都可能成为信息载体，成为谣诼信息的源头和传播者。企业想要完全避免谣诼的影响是不可能的。但是，企业可以尝试对谣诼危机进行预防，并从三个方面着手：

警惕。缺乏危机意识是组织危机管理面临的最大危机。谣诼危机爆发前，一般会出现信号，如对企业不利的舆论越来越多，企业突然受到公众“关注”，近期遇到的麻烦越来越多，管理者不重视甚至排斥不同意见，士气低落、员工松散等等。

自律。确保企业公正守法，履行社会责任，从源头上断绝谣诼产生的机理。以“毒牛奶”事件为例，其源头在于整个行业性的机会主义导向，将可持续发展的经营理念弃之不顾，片面追求低成本竞争、速度和规模。

沟通。公司应从主观和客观上保持与公众之间的信息透明，从根本上阻断谣诼传播的途径。置身于谣诼危机前兆之中的企业，须重点关注和沟通的利益相关者主要包括政府、媒体、小概率事件的受害者、员工等等。

谣诼宜疏不宜堵

当“被谣诼”时，企业需要处变不惊，沉着应对，有礼有节，坚守以真相戳穿谣诼的理念。只有这样，企业才能在谣诼危机中作出正确的情势判断，采取合适的危机管理策略以应对谣诼危机。究竟是被动承认还是主动披露，是无可奉告还是全盘否定？我们来做个比较（表1）。

无可奉告。极为难堪的谣诼危机，企业选择无可奉告策略主要基于两个方面的考虑：其一，企业过度相信“事实胜于雄辩”，认为“谣言止于智者”，觉得随着时间流逝，谣诼自然会不攻自破或不了了之；其二，企业因为缺少危机应对的经验知识和技巧，确实不知道该怎么做而不得不奉行鸵鸟政策。

这种消极的谣诼危机应对策略，为当今许多企业，甚至不少政府机构在第一时间内广泛采用。2008年3月31日，东方航空从昆明飞往全国各地的18个航班同时返航，东方航空的第一反应便是“无可奉告”，其后为“扑灭”四起的谣言，居然以天气原因为借口搪塞公众，给其形象和声誉造成极大损失。无可奉告策略使得企业丧失了绝佳的与大众进行危机沟通的良机，给公众以留下“没有担当”甚至是“意图隐匿真相”的印象或推测，从而严重损害企业的形象。无可奉告策略极有可能加剧信息不对称状况，将信息主导权交给不明真相的公众，放任谣诼的发展，导致原本可能很小的过失被夸大甚至歪曲，以至于发展到企业无力承受而渐渐失控的地步。

被动承认。谣诼危机中的企业选择被动承认策略，一种情况是心存侥幸，对谣诼扩散的范围和速度错误估计，而认为一切均在其掌握之中；另外一种情况是面对汹涌的舆情而最终心理防线崩溃，在大量的事实被揭露出来之后不得不承认谣诼属实。东方航空在中国民航局介入调查，真相渐渐浮出水面之后，才被动承认集体返航事件中存在“人为因素”，岂能取得公众信任？

在微博时代，谣诼传播和扩散的速度是惊人的。企业如果错过信息公开的先机，在公众知情并发现企业有故意隐藏真相的企图之后，公众会在好奇心的驱使下不遗余力地穷追猛打，最终导致企业在事实面前不得不选择被动承认策略，其结局将会使企业与公众之间的信任关系受损，难以获得公众的谅解。

全盘否认。在公众对事实真相不知情的情况下，谣诼危机情境中的企业极易在本能的驱使下采取对信息不公开的全盘否认策略。要得人不知，除非己莫为，置身于网络信息时代，公众了解谣诼真相只是时间早晚的问题。采取全盘否认策略时就是主动放弃对信息的话语引导权和先机优势。

主动披露。人非圣贤，孰能无过？在公众知情的前提下，企业如果能够及时如实的披露信息，将公众置于与自己等同的信息平台，在谣诼危机中表现出充分的诚意和努力，主动承担相应的责任，给公众以信心，让公众相信企业已经充分吸取教训，并采取了有效措施以避免类似危机的再次发生。1987年，媒体披露，有公司管理人员将一些克莱斯勒汽车使用了1000多英里之后，重新设置里程表之后作为新车出售。克莱斯勒声明道：“此事确实发生，但这种事情实在不该发生，我们已采取措施确保（这种事情）不再发生！……”公众对于这个偶尔“失足”的明星品牌，不仅未产生一丝的负面指认，反而认为其敢做敢当、负责任。

一般情况下，在谣诼危机中采取主动披露策略较易于获得公众的理解，并在谣诼危机应对过程中得到公众的支持，甚至会发现和获得新的发展机会。但是，主动披露也有不同的方法：把事实真相全部讲出来，还是部分讲出来？迅速讲出来，还是慢慢讲出来？毫无疑问，在谣诼危机中主动披露信息，承担责任，必然会有成本。此时，企业可以自问如下问题：如果不迅速地全盘托出所有信息，是否会导致更多伤害？谣诼比事实真相对于企业来说是否更加有害？企业是否有能力应对说出真相后的危机？两害相权取其轻，企业需要及时做出判断。

企业名誉是否可再造？

在构成企业核心竞争力的员工、资产和声誉要素中，声誉是最难获得、最易丢失且最难恢复的。对深陷谣诼危机的企业而言，谣诼中伤之后的声誉恢复永无完工之日。在谣诼中伤之后，企业可以遵循如下策略以逐步恢复并重塑企业的持久良好声誉。

1、以诚挚态度面对谣诼。企业内部的政治斗争和相互指责，可能使得企业高管团队无暇顾及对恢复声誉而言的关键时刻。谣诼中伤之后，企业需要以诚挚的态度面对谣诼，在企业中灌输紧迫感，如借助于为许多跨国公司所推崇的休克疗法，让企业中从高管到一般员工的每个人都注意到正在吞噬企业声誉的熊熊燃烧的谣诼烈火，唯此才能群策群力，企业的声誉才能有望得到改善和恢复。

2.强化社会责任。有研究表明，良好的企业责任感记录有助于企业免遭持久的声誉受损。负责任的企业在经历谣诼中伤危机之后更容易恢复声誉。三株公司的谣诼危机应对失策就在于其过度依赖于法律，三年诉讼之后虽然终于澄清了真相，赢得了官司，但此时的三株帝国已然陷入了全面瘫痪状态之中而濒临倒闭。如果三株公司当年在坚持真相的同时对去世的老人及其家属给予适当的同情和安抚，凸显公司的社会责任形象，也许不致于招致媒体与公众的口诛笔伐。

3.安慰内部员工。对于处于组织中低层而无从知晓真相及事态进展的一般员工而言，关心自身工作的安全性是一种很自然的本能的反应。谣诼常常会导致员工因为处于职业生涯的险境而感到恐惧和窒息：企业还能存续下去吗？现在的工作还能保住吗？要不要马上着手找一份新的工作呢？面对这些不确定性，所有员工，包括所有的管理者，都需要给自己一个继续待在企业里的信心和理由。遭遇谣诼危机时，企业既要应对危机所带来的乱局，又要维持正常的运营，工作量和工作压力将会剧增。在这种情境下，企业必须让员工重拾信心。

4.与危机管理专家建立联系。获得外部专家团队的支持更有助于企业在谣诼中伤之后的名誉恢复。这些没有受谣诼影响的外部专家团队，可以赋予企业以新的力量，为企业恢复受损的声誉带来新的思想、活力和创新策略。因此，企业在日常经营过程中，就要未雨绸缪，建立一支关系紧密的能够时刻关注企业及其所在行业发展动态的危机管理专家团队，才不致于在深陷谣诼危机之中的时候孤军奋战。

5.与利益相关者进行人性化沟通。利益相关者一旦认为企业的声誉已急剧下降，悲观情绪便不可避免。高管团队成员参与到谣诼之后的企业声誉恢复工作之中绝对不是装饰门面，而应该是企业的一种战略性选择和安排。高管团队成员，尤其是首席执行官，必须在谣诼危机时刻起到官方发言人的作用，如果首席执行官或整个高管团队也卷入了谣诼危机之中，可以考虑由其他替补人选来代表企业发声，如董事长、董事会成员、总监或已经退休离任的首席执行官等等。由高管担任官方发言人可以更好的建立起与公众的信任，使其发布的信息更加聚焦，便于公司以用一种声音对外进行沟通，避免因职位冲突和错误陈述给公众造成困扰，使得已经受损的企业声誉雪上加霜。

6.积极响应社会化媒体。在恢复企业声誉的过程中，组织集会和讨论比发表以舆论导向为目的的、以单向信息传导为特征的声明更有助益。在社会化媒体时代，公众个人之间的联系和交流很多情况下是依赖网络进行的。这种联系更有可能引发共鸣，鼓励员工以公司利益为重，与企业共渡危机。互联网在现代生活中已经成为不可或缺的一个部分，即便在没有谣诼危机时，企业网站上的信息数量和质量也会对公司声誉产生持久的影响。在谣诼中伤之后，网站对声誉恢复的影响极大，企业网站很可能是众多利益相关者寻找及时和准确信息的首选之所，因此，企业必须充分利用网站平台不间断地针对各种诉求做出响应和沟通。

危机并不可怕，可怕的是危机期间及过后的麻木不仁。平庸的企业在危机中消亡，优秀的企业在危机中可平安过关，卓越的企业则在危机中找到新的发展机遇。