“旅游航母”难起航

张晓水

6月13日，国资委和国家旅游局再次当起了“红娘”。

国资委与国家旅游局签署合作备忘录，将从8个方面展开合作，从而把4家旅游央企打造成“航母企业”。这4家央企是：中国港中旅集团（以下简称“港中旅”）、中国国旅集团（以下简称“国旅”）、华侨城集团（以下简称“华侨城”）、南光集团（以下简称“南光”）。

但本刊记者获悉，事隔一月之久，剧情仍无丝毫进展。

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这个“热血”计划并非临时冲动，而是蓄谋已久。

2012年2月，国家旅游局局长邵琪伟约谈4家旅游央企相关负责人，“邵局长主要是围绕着绿色旅游、游轮设施、旅游地产、电子商务、交通设施、主题公园这6个方面进行全产业链指导。”参与这次约谈的陈路表示，其中并未涉及旅行社业务。

“所谓旅游业的‘航母企业，就是打造旅游全产业链，因为一个企业的具体业务包括景区、酒店、房地产、物流、电子商务、航空等，每一个板块都非常巨大。” 中国国际旅行社总裁助理陈路在接受《新财经》杂志记者采访的时候说。

最早的推动者是前任国资委主任李荣融，央企重组即其在位时的开门之作。2004年，旅游业打造“航母企业”愿景就已被提出。2005年，港中旅接收招商国旅，港中旅在内地的分公司从以前的12家迅速增加到30家。

2006年12月，国资委确立了管辖范围内央企的重组目标为80～100家。自然从事旅游业的央企也名列其中，目标之一就是将港中旅、国旅、华侨城、南光等旅游央企合并和重组，成为一家旅游公司。2007年，“中旅系”也被迫重组，中国中旅（集团）有限公司并入香港中旅（集团）有限公司，成为其全资子企业。

“经过2007年的重组后，港中旅总资产由320亿元增加至350亿元。港中旅有80年的悠久历史，有完整的旅游产业链条，在12个国家和地区拥有63家旅行社，具有较强的筹资、投资及资本运营能力，在旅游景区开发、建设与管理方面具有丰富经验。”北京交通大学旅游发展与规划研究中心王衍用向《新财经》杂志分析，此举是打造中国旅游业“航空母舰”的标志性步伐。

2010年开始，按照国资委的要求，港中旅、国旅、华侨城、南光实行同行“对调”，就是彼此之间资源交流、信息共享等。“但因各自利益诉求点迥异，加上李荣融8月的离职，这项工作没有开展下去。”陈路对《新财经》杂志记者表示这项工作“流产”了。

李荣融离任后，国资委新任掌门人王勇对央企重组方向并没改变，也从“大并购”走向“小并购”，比如削减央企四级及四级以下子公司。所以，王勇续写“旅游航母企业”的故事，也在情理之中。

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这个利好消息对股价起到提振作用，但对业内人士来说却是一个打击。

“想全方位成为“高大全”的想法有些不接地气儿，所以无法落地。”UNIGLOBE Travel (China) Ltd大中华区总裁邹颜伊在接受《新财经》杂志记者采访时表达了上述看法。

这样的看法得到了旅游央企人士的认可，陈路表示：“我们4家央企，每个企业都有自己的精品产品和独特资源，但每个公司都离‘旅游航母企业非常遥远。”

在这4家央企中，旅游业大佬当然是国旅，其在旅游客源市场、旅游网络、旅游商品销售方面遥遥领先；华侨城也不甘示弱，其在主题公园建设上也是独树一帜；但南光集团也不甘落后，其在旅游食品、物流服务供应商上更胜一筹；作为后起之秀的港中旅则是把旅游地产发挥得淋漓尽致。

首先，这4家央企中缺少资本运作高手，国旅资产约150亿元，华侨城200多亿元，港中旅约400多亿元，南光集团200多亿元资产，“这4家近1000亿元的资产整合、并购、扩张、改革等方面的灵活运作，需要有高瞻远瞩的人物来统筹各自利益诉求，比如出现一个旅游业的‘宁高宁。”王衍用补充分析道。

其次，地方保护主义“横行”，这颗“软钉子”要早日“拔出”。“4家央企并不缺少并购的资本，比如国旅也考虑过收购地方旅游景区景点，但地方的旅游景点是由地方管委会来主管，收购景区景点涉及地方政府的利益，尤其是过度依靠门票收入的市县。”陈路坦言。

再次，行业的上下游特殊属性也是打造旅游产业链的阻力。“如果国旅想打造全产业链，上下游肯定要涉足，比如航空业，航空领域的高门槛让旅游公司自己砸钱进去很难，加上航空业本身就是时效性非常强的行业，所以对这4家旅游央企来说，打造旅游全产业链困难重重。”陈路悲观地预测。

最后，专业化是旅游企业的必然之路。上海旅游局金山区旅游局副局长王克起对《新财经》杂志记者表示：“旅游企业和汽车企业是一样的，你只需拥有自己专业化的主要产品，而不需要每个零部件都去生产。”他以上海锦江集团为例，借着迪斯尼乐园的开发，上海锦江集团将锦江(集团)有限公司和新亚(集团)有限公司合并，“资产迅速从50亿元变为150亿元。但利润未必上去了。这是政府行为，当时上海国资委整合的关键在于资产证券化和资产整合，但其实并没有得到理想的效果。”一位不愿具名的分析师认为。

而更令人关注的是，国资委、国家旅游局并没有任何具体扶持政策来促成这一计划，从而让各央企没有动力“执行”。

王衍用则显得稍微乐观，他提出了两个建设性意见：“一是这个行业如果出现一个像宁高宁那样的资本高手，这事就能成；二是成立一个类似于旅游协会的组织，这个组织来协调四大央企在打造航母中的利益分歧。”

专业化向前冲

既然“航母型企业”在大家眼中看来是“过去式”，那么旅游业的“现在成功式”又是什么?

“理想很美好，现实很残酷！”这是接受《新财经》杂志记者采访人士的一致看法，走专业化路线的首旅集团和走航母企业的浙江旅游集团就是两个活生生的样本。

浙江旅游集团（以下简称“浙旅”）是浙江省人民政府批准成立的国有独资公司。2000年，为了到香港上市，浙江省国资委将“浙江海外”、“浙江国旅”、“浙江青旅”等一系列国有资产整合起来，饭店、旅行社、汽车运营、票务、餐饮、游船、旅游商品配送等领域全程涉足，但面临着的尴尬人事变动让其上市之路受阻。“心态变化带来的成本，比如原来的集团总裁可能在大集团里只是一个副总裁级别。记得‘浙江海外的一个朋友跟我聊天的时候说，把东南亚的市场都整合在一起，结果是大家都不做了。如果没有高超的资本运作能力，那么后果非常悲惨。”邹颜伊表示这样的案例不胜枚举。

这种心态的变化在央企改革中非常突出，以UNIGLOBE Travel (China) Ltd.和中房集团的失败合作为例。

2009年，孟晓苏还担任中房集团董事长的时候，邹颜伊对《新财经》杂志记者谈论：“他说他要加盟我们，也就是说200多个公司、400家酒店加盟UNIGLOBE Travel (China) Ltd.，我当时也非常的兴奋，极力想做成这件事情，但下面执行的时候非常难。孟晓苏给区域总经理打电话，区域总经理说‘孟董，这酒店不归我管；然后孟晓苏又给酒店负责人打电话，酒店负责人说‘孟董，这个酒店我不是实际掌握人。孟晓苏亲自操作、我全力配合，最后还是流产，所以一项政策在央企执行下去、贯彻下去，需要经历多大的艰辛，可想而知。当时，UNIGLOBE Travel (China) Ltd.也正跟印度的塔塔集团合作，300个酒店非常短的时间就加盟了我们。这一点说明什么呢？说明体制的重要性。在央企这样的环境中，进行这么大刀阔斧的改革，困难重重。打造‘航母企业肯定要整合资源，这的确不是一件容易的事情。”

尽管打造旅游“航母企业”受到重重质疑，但本刊记者获悉，国资委和国家旅游局打造“旅游航母企业”的政策仍将继续“起航”。两部门将在8个方面加强合作，比如，支持中央旅游企业加大主业投入，打造有代表性的精品景区，拓展入境旅游业务，在旅游新产品、新业态开发中先行先试；再如，引导支持有条件的中央装备企业发展旅游装备制造业，优先发展旅游直升机、旅游房车、邮轮游艇、景区索道、滑雪设备、游乐设施和数字导览等大型旅游装备设施，培育发展具有自主知识产权的各类户外休闲活动装备和旅游用品等。合作涉及交通、餐饮、酒店、景区景点、旅游商店、旅游车船以及休闲娱乐设施等，即全产链发展，以满足市场需求与支柱性产业定位。