企业战略评价方法综述

何宏波

围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。

一、以非财务指标补充财务指标的观点

持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。这种观点的代表人物有Drucker和Hall。Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。

二、以利润计划为起点的观点

持这种观点的代表人物是Robert Simons他認为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。Robert Simons的利润轮盘模型理论框架强调管理层对公司战略的真实含义做出清晰的解释，在组织内部进行战略沟通，在战略实施过程中对其效果进行评价，并且认为利润计划是“推动企业提高绩效的重要基础。”

三、以最佳实践者为标杆的观点

将最佳实践者（best practicer）的业绩作为考核自己业绩的标准，可以发现企业同行业内最佳实践者业绩之间的差距，从而为改进业绩指明方向，这种方法被称为标杆法（benchmarking）。标杆法最早被认为应用于美国的通用电器公司（GE），90年代之后成为一种重要的管理工具。但有学者认为，过程、最佳实践和业绩具有特定的组织依赖性，具体业绩不能脱离具体的环境，最佳实践者的最佳实践不一定能够适应于本组织。

四、以战略过程为中心的观点

持这种观点的人认为，业绩评价的目的是为了辅助战略的成功实施，业绩评价的目标应与战略目标一致，业绩评价的框架模式、指标的设置都应该体现企业的战略。

在以战略为中心的评价模式中，最具代表性和影响力的是Kaplan和Norton的平衡记分卡（The Balanced Scorecard）（1992年、1996年），平衡记分卡从四个角度（财务、内部业务、顾客、学习与创新）来综合评价企业的业绩，并且通过建立因果关系将最后的财务目标与其驱动因素联系起来，指出了战略目标与实现目标的途径之间的关系。平衡记分卡的理论出发点重在追求战略实施过程中矛盾的平衡，包括了战略目标与其驱动因素之间的平衡，近期目标与战略远景之间的平衡、内部经营与外部需求之间的平衡，旨在全过程地进行战略沟通、全方位地促进企业战略的实施。

针对平衡记分卡在使用过程中反馈时间过长的缺陷，有学者在其基本原理的基础上做了进一步的研究，其中有Anne J.Jensen与Andrew P.Sage（2000年）提出的动态平衡记分卡（DBSC）。动态平衡记分卡主要是应用系统动态学原理，以平衡记分卡的四个维度为研究基础，依据个案公司的特性与历史资料进行基本仿真，将模型做效度测试和最适化仿真，然后在不同策略中选取最优的策略。动态平衡记分卡主要是针对静态记分卡策略和绩效之间的反馈时间过长提出的，目的是要达到策略与中短期的绩效相联系，动态地产生一个最佳的业绩指标评价系统。

针对平衡记分卡中四个因素的因果关系不明确，并且对主要的资金管理者和供应商的贡献阐述不明确的问题，Sheffield大学的Kanji教授在2001年提出了KBS（Kanjis Business Scorecar）的概念，KBS结合了TQM（Total Quality Management）和KBEM（KanjiS Business Excellence Model）的基本原理和分析方法，试图取得这样一个不断发展进步的循环：资金持有者的满意度提高促使收入的增长和投资者的高回报；收入的增长加大了内部经营和学习发展的资金投入；内部经营和学习的改善有助于提高资金持有者的满意度并给企业创造更大的财富。

在以战略为中心的观点中，另一重要的业绩评价模式是Lynch等人于1990年提出的业绩金字塔模式（performance pyramid），业绩金字塔模式分为四个层次。最高层是公司战略；第二层将战略目标传递给业务单位，分解成市场目标和财务目标；第三层再把上一层的目标分解到业务经营系统，由顾客满意度、灵活性和生产效率来表达；第四层将目标分解到作业中心，它们由质量、交货、周转期和成本构成，质量和交货影响顾客满意度，交货和周转期影响灵活性，周转期和成本影响生产效率。业绩金字塔模式的特征在于它明确了战略目标应该是整个业绩评价体系的起点，对业绩的评价和控制最终是为了实现战略目标，它以金字塔的形式将战略目标逐级层层分解，使业绩目标信息渗透到各组织层面，清晰地表达出战略目标与实现目标的途径之间的关系。目标自上而下分解，信息则自下而上反馈回去，使战略目标的制定、实施、控制和反馈形成一个动态的循环过程。

五、超越平衡计分卡的观点

针对平衡记分卡把股东的利益作为组织的战略起点，不少学者对此提出質疑，认为这种评价模式忽略了其他利益相关者的利益。Anthony Atkinson（1998）提出了利益相关者的战略业绩评价体系。他认为组织由许多利益相关者构成，包括股东、供应商、顾客、雇员、社区、政府等，组织的利益相关者有两个基本特性：他们影响组织目标的实现，在帮助组织实现目标的同时他们要求得到相应的回报。以这一观点构建的业绩评价体系中最有代表性的绩效棱柱理论（Performance Ptism）。“现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求”。绩效棱柱模式是Andy Needly，Chris Adams以及Mike Kennerley于2002年提出的一种战略绩效管理模式，这一框架由五个部分构成，即利益相关者贡献度、利益相关者满意度、战略、过程和能力。绩效棱柱设计的起点和宗旨是利益相关者的满意度，并由此出发来形成企业的战略、确定企业的内部过程、发展企业的能力并评价利益相关者的贡献程度，从而使这五个部分在逻辑上形成一条因果环。绩效棱柱模式最大的特点是将所有关键的利益相关者都加以考虑并作为业绩评价的立足点，从而降低了企业的经营风险并为企业未来的发展创造一个良好的内外部环境。

前述几种战略业绩评价观点有一个共同的特点，评价体系都是建立在一种因果关联的逻辑基础上，而因果关系的可靠性一直受到质疑，并且因果关系中存在的“时间延滞”会影响评价的准确性（Nerreklit，2000），因此出现了一种舍弃因果关系而建立在实证研究基础上的业绩评价框架。Alan C.Maltz等人（2003）提出了一种基于实证结果来构建业绩评价框架的方法：通过实证研究来搭建一个用于指导企业根据其自身特点来选择业绩评价指标的框架，他们称其为动态多维业绩框架（dynamic multi-dimensional performance framework，DMP）。为了搭建这一框架，Maltz对有关业绩评价的实证文献进行了检索和梳理。总结形成了刻画企业成功的五个维度，即财务、市场、过程、人员的发展与未来的准备以及其他相关的具体指标；然后通过实证研究从企业成功的五个维度中筛选出适用于所有企业的12个基本指标以及适用于特定企业的一些专门指标（权变因素主要包括企业规模、技术、行业、产品生命周期等），并在此基础上构建了动态多维业绩框架。动态多维业绩框架最突出的特点是充分体现了权变的思想，能适应企业的具体情况。另外，动态多维业绩框架本身就是一个经过实证支持的业绩评价框架，在实践运用中具有很强的可靠性，是一种典型的结果驱动型业绩评价框架。

（作者单位：西安电子科技大学）