新生代员工与人力资源多元化管理

杨正德

随着新生代员工逐步进入职场，传统的管理方式难以很好地发挥作用，问题层出不穷，新生代员工的管理问题逐渐凸显出来，受到社会各界的广泛关注。例如，富士康员工跳楼事件就向中国企业敲响了一记警钟，过分严格的高压管理会使得一些新生代员工不堪重负，并最终酿成悲剧。这些员工有许多共同点，均为“80”、“90”后，上岗时间大多数在半年内，自杀时间间隔越来越短，自杀方式相同。在“80后”、“90后”新生代员工比重不断增加的社会背景下，原来适应老辈员工的强制管理理念和方式作用有限，采取与新生代员工特点相适应的多元化的人力资源管理方式显得尤为迫切。

一、人力资源多元化管理概述

1.多元化管理概述。多元化是指在既定的雇佣或市场环境下，携手相处的人们其社会、文化身份的差异性。多元化管理的基本原则是认识到员工有不同的需要，必须用不同的方法来满足这些需要。多元化管理也称多样性管理，英国学者Kandola和Fullerton认为多样化管理就是根据商务要求，基于对雇佣者和被雇佣者双方的商务优势和利润的考虑而达到公平机会的方法。

多元化管理承认个体的差异性，从个体的层面而非社会群体身份理解人，鼓励对个体的不同待遇。个体差异可分第一形态与第二形态，外在可见的部分如人种、肤色、性别、年龄等特征即为多元化的第一形态，那些不能即刻辨别的差异为第二形态，如个体的能力、性取向、性格、工作方式等。管理者在关注第一形态的同时更要注重第二形态。

2.人力资源多元化管理。管理对象的多样性决定了人力资源管理的多元化，人力资源多元化管理是客观趋势。当前，人们的价值观念、思维方式上发生了深刻的变化，企业员工在个体认同、生活需要、事业发展等不同层次上的需求表现出多元化的发展趨势。员工的多元化对管理者提出了更高的要求，管理者必须从心理和行为上适应多元化的特点，充分尊重员工的不同观念和思维方式，挖掘员工的潜力，提高决策水平和管理水平，增强员工集体凝聚力和组织认同感。

从人事管理发展到人力资源多元化管理有一个较长的过程，首先是人事管理从整个企业管理中独立出来，以优化企业员工的工作过程为目标；其次是注重人力资源激励，在管理实践中，人们发现企业员工并不是纯粹的“经济人”，而是受多种社会、心理等要素影响的“社会人”，于是企业不再单纯进行工作制度设计和工资报酬管理，而更多重视人力资源激励；第三，人力资源多元化管理不仅关注人，更关注人与组织的关系，因为企业的人力资源凝聚力与物质资源优势同样重要。

二、新生代员工心理与行为特征

1.新生代员工心理特征分析。一谈到新生代员工，有的管理者立即会不由自主地想到自私自利、任性、个性强、自我、回避压力、独立性差、缺乏理想不善合作等等，似乎他们始终都是“问题员工”。其实，如果全面地、辨证地看待新生代员工，就不难发现，新生代员工并不是如有的管理者想象中那般不堪。他们虽然拥有很多缺点和不足，但同“70后”、“60后”等员工比较起来，其优势也十分明显。新生代员工视野更开阔、更富有朝气、更加敢想敢做的优势非常明显，而这些特质对于企业创新来说非常重要。新生代员工在心理特征方面的优势主要表现在以下几个方面：第一，想象力丰富，创造力强。新生代员工成长于改革开放经济快速发展的时期，国家政策环境宽松，互联网的快速发展大大拓展了信息渠道，信息来源十分丰富，员工的思想束缚少，所以新生代员工想象力更丰富，创造能力也更强。第二，积极乐观。与上一辈相比较，新生代员工独生子女偏多，家庭经济状况也更好一些，经济压力比较小，在需要的时候常常能得到父母与长辈的资助，生活压力较小，这有助于形成积极乐观的生活态度。第三，对新生事物敏感，接受能力强。相比较以前的员工，他们对新生事物比较敏感，也更容易接受，如无纸办公、SOHO（Small office andHomeoffice）、自由职业等。其不足之处主要集中在以下方面：第一，对挫折的承受能力不够强。新生代员工的成长环境相对父辈而言更为顺利，经历的挫折也比较少，对挫折的承受能力更弱一些，当职场压力扑面而来的时候，他们往往不知所措，不知如何应对，甚至采用极端手段去处理工作矛盾。第二，团队合作意识与能力偏弱。受个人主义价值观影响，新生代员工的集体主义意识与团队合作精神相对父辈要弱一些，他们常常以自我为中心，沟通协调能力有所欠缺，合作能力与合作意识不够强。第三，自我意识较强。受家庭与社会大环境影响，新生代员工在家庭中备受呵护与关爱，其他家庭成员常常围着他转，以他为中心，这种家庭环境形成了他们强烈的自我中心意识，不善于妥协和忍让，重索取而不重奉献，情绪控制能力较弱。第四，职业观念多变。新生代员工职业观念多变，稳定性要差一些，他们更愿意尝试不同职业，在不同的职业转换中寻找最佳职业契合点，强烈渴望快速成功、成长和自我实现。

2.新生代员工行为特征。第一，学习能力特别强。新生代员工成长所受的教育环境与父辈相比有了很大的改善，丰富的教育资源与教育途径极大增强了他们的学习能力。他们的知识水平比较高，尤其是具有较高的计算机水平和专业技术能力，他们渴望有所成就，被社会认可，发展潜力比较大。第二，要求工作环境更宽松。新生代员工往往渴望和谐、宽松、包容、民主、平等、自由的工作环境。第三，重视工作与生活之间的平衡。与父辈一心扑在工作上的勤勉态度相比，新生代员工更愿意协调好工作与生活之间的关系。

但新生代员工行为特征的不足则表现在以下方面：第一，通常不喜欢循规蹈矩的工作。他们更愿意从事有挑战性、有趣味性的工作，而不是单调、重复性的工作，他们希望工作内容丰富化、复杂化。第二，工作态度复杂多样，积极与消极态度兼有。与年长员工相比较，新生代员工无论对工作的满意感，还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。他们的工作态度复杂多变，有时候很积极，有时又变得消极。第三，工作忠诚度有待提高。与父辈相比，新生代员工更愿意兼顾工作与生活，一般不希望因为忙碌的工作而牺牲自己的爱好、休闲、社交、聚会等生活，也不愿主动加班。

三、新生代员工人力资源管理中存在的问题及对策

1.新生代员工人力资源管理存在问题分析。（1）管理层对新生代员工了解不够全面深入。国内某人力资源服务商曾就新生代员工问题在297位人力资源经理或人力资源主管中展开电话调查，结果显示55%被访问的人力资源管理者明确表示对新生代员工缺乏了解，对如何管理新生代员工和处理因新生代员工而起的管理冲突没有任何有效手段。（2）管理理念、方法的针对性不够强。现在有不少人力资源管理者，对新生代员工采取传统方式进行管理，或者采取简单粗暴的方式进行管理，结果适得其反。

2.新生代员工人力资源管理对策研究。（1）转变思路，深入了解新生代员工。了解新生代员工，必须从了解员工的心理特点与行为特征入手，为此，有的企业人力资源管理部门通过问卷调查、访谈、座谈等多种方式及时把握新生代员工的思想动态，并通过设置员工关怀、员工心理健康机构，实施“员工帮助计划”（EAP计划）等方式解决员工的心理问题和思想困惑。（2）把好招聘关，做好员工甄选工作。招聘新生代员工，应当考虑其稳定性及与岗位的匹配度。新生代员工经济压力不大，兴趣广泛，性格乐观而脆弱。把好招聘关，首先要看员工是否热爱所招聘岗位，如果不热爱，勉强招聘进来，员工往往很难适应新的工作岗位；其次，必须考虑员工个性与岗位的匹配度，即看员工个性特点是否符合岗位需求。招聘者要综合考虑各种因素，做好员工甄选工作。（3）实行人性化管理。人性化管理要求管理者变被动式管理为参与式管理，跟新生代员工交朋友，让新生代员工亲自参与管理，增强员工的归属感。通过以人为本的管理，为员工提供做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会，激发员工的奋斗热情。（4）加强自我管理。结合新生代员工自我意识较强的特点，企业可以开展就业形势分析、个人能力提升、角色定位等多种形式的培训，创造条件让新生代员工学会自我管理。（5）推行指导人计划。指导人计划类似于传统的师徒制，是一种基于人际互动的“结对子”式的社会化方式，指导人应为员工提供生活和工作建议，提供心理上的支持，促进员工成长，增强员工对企业的认同感和忠诚度。鉴于新生代员工与老辈员工各方面的差异，不应使他们形成向老辈员工靠拢的单方面的社会化，而要发挥双方相互的影响作用，把压力转移分散。（6）适度的心理干预。面对着繁重的工作压力和复杂的人际关系，新生代员工常常容易产生不自信、紧张和焦虑等负面情绪，负面情绪持续下去就可能产生心理疾病，甚至导致精神分裂等精神疾病。因此，企业应该尽力帮助他们缓解心理问题，化解心理危机，消除员工的心理失衡状态，增强他们自我保护的心理和抗逆力，使他们尽快摆脱困境。心理干预有多种方式，最常见的有压力管理和员工援助计划。

新生代员工已经逐步走上职场，并将成为未来职场的主力军。了解新生代员工的需求，充分了解与把握新生代员工的心理特点与行为特征，有效管理新生代员工，让他们尽快适应企业发展需要，是人力资源管理者的使命与职责所在。与时俱进，改进传统人力资源管理方法，采取与其特点相适应的人力资源多元化管理，充分发挥新生代员工的创造力，在实现员工个人價值的同时实现企业价值，是人力资源开发与管理的必然要求。［基金项目：江西省社会科学“十二五”规划项目（项目编号：11KS03）］

（作者单位：江西财经大学马克思主义学院）