浅谈医院财务集中管理

方朝晖

摘 要：飞速发展的医疗卫生市场是孕育新的管理体制的肥沃土壤。文章从医院财务集中管理模型的设计出发，突出阐述了它与旧的条块分割、封闭运行、各自为政的管理模式的不同，从根本上树立了大财务的概念，形成集中财力办大事的优势。从全面预算管理体系、物流系统、成本控制、财务核算、绩效管理、内部控制等六方面来论述医院财务集中管理对现代医院管理的重要性，以及对医疗卫生事业发展的作用。

关键词：医院 财务集中管理 医疗卫生市场

中图分类号：F234文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-120-03

我国的医疗卫生市场正处在不断地变化和发展的阶段，如何在激烈的竞争中脱颖而出，是每一家医院都要面临的现实问题。进一步把握中国医疗卫生市场的特点，了解其未来发展趋势，是医院可持续性发展的必要前提。医院财务集中管理解决方案正是医院立于不败之地的一把利剑，是医院集团财务管理的基础。

一、医院财务集中管理的概念及现实意义

旧的财务管理模式是以独立核算单元为依托，施行的是封闭管理、条块分割、各自为政的管理模式，这种模式下的财务信息是靠逐级汇总、累加来获得，这就势必会对一所有战略发展眼光的大型综合医院的发展产生阻碍。医院财务集中管理从根本上树立了大财务的概念，形成集中财力办大事的优势。财务集中管理有效地将整个医院的财务管理信息集中架构在同一平台上，借助现代信息技术，形成完整的全院领域内的财务数据库。并在此基础上，以资金为整个系统运行的主线，建立以预算执行和预算控制为重点、核算监督为依托，以指标分析为评价依据的财务管理模式，强调医院主管部门的调控职能。做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保证财务信息的真实性、准确性、完整性、有效性，真正实现财务核算的集中监控的目的。

财务集中管理方案的价值就在于解决不同环节会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理集中，不同环节各级成员的财务数据和相关经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，从而实现了在全院范围内的财务数据资源共享，一方面减少了人为粉饰而导致的会计信息失真问题；另一方面，各级管理者在权限允许的范围内利用自己设定的控制准则对经济业务进行实时控制，从而在第一时间内掌握经济业务发展动态，将计划、执行、核算、监督有效地结合在一起。

二、医院财务集中管理模型的设计

医院财务集中管理模型主要涵盖预算管理、物流系统、成本控制、财务核算、绩效管理、内部控制六方面内容，其中内部控制贯穿于整个管理体系中。

HIS系统、预算管理系统从信息流层面确保了在全院范围内的财务数据的资源共享，在第一时间内准确、及时地为财务核算提供基础数据;物流系统、财务核算体系的建立从实物流、资金流层面为医院的整体发展提供了物质保障;成本核算体系的设立为全院的绩效考评提供了依据。

在全面预算管理的基础上，规范采购流程，统一的物流系统、有计划的物资采购，为在全院范围内的资金、物资调配提供了可能，财务核算、成本控制为绩效管理提供了依据，而一直贯穿其间的内部控制为财务集中管理起到了保驾护航的作用。

（一）医院全面预算管理体系

配合现行的医院部门预算管理体系制定本医院的全面预算管理体系。核定收支、建立大收入、大支出的概念，对医院的各项收入和支出，包括财政补助收支和非财政补助性质的业务收入和支出都统一核算，贯彻收支统一的原则。

第一，设立阶段。成立预算管理委员会，并就预算管理委员会的组织形式、职责范围、工作方式制定《医院预算管理委员会制度》，明确各级处室的职权范围、并将预算编报的时间、审核权限及预算指标的下达等细节问题写入制度中。

第二，编制预算阶段。（1）编制科室预算，一线科室可在预算管理委员会下发的本科室收、支预算参考数（按上年度该科室实际发生数扣除突发事件影响因素来确定）的基础上编制本科室预算年度的收入、支出数。（2）职能审核阶段。各职能处室按预算管理委员会下发的预算参考数（指财务处按卫生局批复的部门预算数下达的总量控制指标）在全院范围内统筹安排，本着重点科室重点扶持的原则对各科室申报数提出纳入全院预算资金或不纳入全院预算资金的职能审核意见。（3）财务审核阶段。财务处在部门预算总量控制范围内对上报的收入、支出预算提出财务审核意见。（4）预算指标下达。医院预算管理委员会将经过审查的预算提交院长书记会审议，通过后下达正式预算指标。

第三，实时控制阶段。预算控制就是将预算数与实际数进行比较，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。在实际工作中，很多单位已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制难免沦为事后控制。在很多情况下，事后层层汇总的数据从时效性上已经失去了与预算数相对比的意义。所以，很多单位只是把预算当成“摆设”，没有真正起到计划与控制作用。在IT环境下，利用预算子系统的预算体系、填制各种预算数据、生成各种预算报表，并存放在数据库中，预算控制子系统就某项支出预算在全院范围内设定总量控制预警模块，当归属于该项支出的经济业务发生时，会实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算控制子系统接收数据；预算控制子系统将预算数与实际执行数进行比较，动态掌握预算执行进度，从而达到预算控制的有效性、实时性。

第四，预算分析。在网络环境下的预算分析是指计算机自动从数据库中提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析、完成预算进度分析等等。该环节的重点在于：在执行预算的基础上做好预算分析。可从纯粹的预算数据分析、预算情况分析、预算进度跟踪分析，以及重点项目的时时分析四方面入手，满足资金动态管理的财务要求。其意义在于促使医院合理、合规地组织收入、科学节约地安排支出、本着重点项目重点扶持，实现院区内医疗资源的合理配置。

（二）建立、健全医院统一的物流系统

就笔者所在的首都医科大学附属北京佑安医院而言，现在是所谓的“二岸三地”管理，即行政区域分为院本部、院东区、亦庄南区三个相对独立的医疗区域。它们分别有各自相对独立的各级库房，统一的物流系统使得三区从采购环节就处于全院的统一管理、统筹规划下，从而实现物资三区范围内的统一调配，极大限度地提高了资金使用效率。

第一，在全面预算管理下完善采购流程。将已批复的预算指标纳入采购流程，预算外项目，无特殊情况不予安排资金（特殊情况指，临时经院长书记会讨论通过的项目，属突发事件，而非追加预算指标，后者为调整预算，视为预算内项目）。对预算内项目的支出应减化审批流程，从而极大限度地提高工作效率。

第二，在库房管理中增设专业库房，加强对专业库房中高值消耗品的管理。实际工作中很多医院未单设专业库房，高值消耗品也一并在医疗器械库中核算，不利于相关科室的成本分析。对高值消耗品引入条形码管理，从购入、领出一直追踪至使用，有效地避免了采购环节及使用环节的舞弊行为的发生。

第三，加强物资存量、盘点、稽核工作力度。在物资库房的管理中引进工业企业常用的ABC管理法及库存量中的高低点法，起动高、低存量预警机制，有效地在全院范围内做物资调配，减少库存，加大资金周转率，最大限度地提高资金使用率；在物流系统中增加定期盘点模块、物资盈亏处理记录及严格物资盘亏审批流程。从而确保物资的账实、账账、账证相符。

第四，完善全院的合同管理制度。现在各医院的合同管理杂乱无章，器械科、档案室、工程科、财务处就同一份合同都有各自的不同编号，财务集中管理就是要改变这一各自为政的局面，在物流管理系统中，从采购订单生成这一源头抓起，对同一合同生成与之相对应的唯一合同编号，并就大型仪器设备的维修记录也囊括在合同管理之列，确保合同管理的唯一性和统一性。

该环节的重点在于：严格执行预算指标、加强应付款管理;加强合同管理;加强重点物资的监管力度;定期的物资盘点制度与不定期的抽查制度相结合，确保国有资产的保值增值。其意义在于有计划的物资采购和全院范围内的物资调配，极大限度地提高了资金使用的计划性和时效性，合同管理和应付款管理为动态地了解一定期间内的现金流情况提供了详实的信息。

（三）完善财务核算体系，加强成本控制

第一，建立资金动态管理机制。在IT环境下的资金动态管理可以从以下三方面考虑：（1）资金运用计划层，即制定资金运作的长期预算，通过全面预算管理体系及物流系统可以了解未来现金流入量、流出量情况。（2）日常经营管理层，即通过日常货币资金的收、支活动，通过HIS系统、网上银行支付系统，实时地、动态地反映全院的现金流入、流出情况。（3）短期资金预测层，即从HIS系统中动态获取业务收入、医疗应收款等信息，得到短期现金流入量，通过在数据库中获取采购定单、应付账款、贷款到期支付等信息得到短期现金流出量等，从而生成短期资金预测表。通过预测表动态了解近期的现金流情况，合理安排资金，有效地进行经营活动。

第二，加强资金管理力度。（1）财务处作为全院资金管理的组织机构，负责全院日常资金结算，代表医院筹措、协调、规划、调配资金。建立完善的财务审核制度，通过财务审核，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活医院沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加强资金周转，防止资金流失和体外循环，提高资金的使用效率。（2）引进财务监督概念，从事前监督、事中监督、事后监督三方面入手。

事前监督：建立财务审核环节前置制度，从经济业务发生的源头把握资金投向，从根本上改变过去的财务被动付款，真正做到为领导把好第一关、做到盘活资金存量，提高资金使用效益，从总体上把握资金运作效果。

事中监督：财务监督渗透到预算执行管理的监督、对购销合同执行的监督。

事后监督：对财产物资管理的监督、专用资金是否专款专用，有无挤占、挪用现象等。

第三，建立完善的成本核算体系。配合卫生局建立全成本核算系统模块和经营分析评价模块的指示，引入医院的全成本管理概念。（1）收入与医院的HIS系统做接口，核算到亚科;其他收入可从财务核算中取得。（2）公用支出中的直接费用与医院的物流系统做接口，核算到亚科;间接成本按成本项目不同，分别按人员构成比例、房屋面积等分配计入科室成本。（3）人员支出中的直接成本与医院的工资程序做接口，直接计入科室成本。间接成本按医疗科室人员占全院员工比例分摊计入。（4）按月生成成本报表。目前我院按卫生系统的全成本管理要求按月生成6大类25张全成本核算报表及指标报表。

该环节的重点在于：成本核算与财务核算相结合，通过成本分析及财务指标分析，挖掘潜力，查缺补漏，达到增收节支的目的。

（四）建立相应的绩效考核制度

财务核算与全成本核算系统为院级、科级的绩效考核提供了准确、完整的经济效率信息，医院在经济运行过程中应积极开展开源节流、增收节支、合理配置资源、提高资金使用效率。

院级绩效考核：配合2005年4月份北京市卫生局在全局范围内推行的全成本核算系统，局属各医院的全成本核算体系均已建立，在全成本科室核算基础上的多维度经营指标管理体系涵盖财务指标、人力资源配制指标、物力资源指标、财力资源配置、成本构成、收益分析、发展能力分析等七大类58个指标，这为在全局范围内的行业横向考评提供了可能，成为综合考评一家医院的经营管理能力依据。

科级绩效考核：全院按科为核算单元，分月、分成本项目、收入指标生成不同的成本报表。在此基础上，借助本量利法，管理层可通过一些绝对数、相对数指标（如：成本收益率、可控边际贡献增长率等）的对比，明晰某一科室在某一期间内的成本控制成效、创收能力高低；并可就收入指标、成本项目在同一科室内的不同时期的纵向对比，找出本科室增收节支的方法、发现实际工作中出现的问题，加以改进；这些指标也可成为医院对某一科室的绩效考核指标。

该环节的重点在于：结合财务核算、成本核算，通过对同一核算单元的不同时期的纵向对比，及对同一成本项目不同核算单元的横向对比，找出切实可行的增收节支的方案，在全院范围内实施有效的成本控制和推广；院际间的相关收入、支出指标的考评为行业内的绩效考核提供依据，为现代医疗卫生发展提供实践经验。

（五）建立、健全医院的内部控制制度

要使内部控制制度做到真正有效，最重要的是应把握在实际工作中，做到实质和形式上的一致性，即：既要重视制度的形式，又要重视执行制度时的可操作性。因为形式上的制度只是以书面的形式将问题表面化，从而化解不同的人对这一问题在理解上的歧义，有利于制度的连续与修定，达到指导财务人员“做正确的事”的目的。实质上的控制指要求对以上形式的切实履行，应严格遵循已有的规定。而“严格遵循”并不是没有重点的全面控制，而是应该选择有效的控制点进行控制，即紧紧抓住关键岗的关键人，保证财务人员正确地做事。可从以下两方面入手：

1.完善采购环节、预算环节、物资出入库环节、支付环节的各级审批流程。做到各司其职、各负其责。

2.设立稽核岗，对全院的收入、支出、物资的账账、账实、账证等进行有效的稽核，查漏补缺。

该环节的重点在于：建立全方位的内部控制体系，多元的财务监控措施和循序渐进的多道财务控制防线，其意义在于，消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率。

（作者单位：首都医科大学附属北京佑安医院 北京 100069）

（责编：若佳）