如何做好施工项目管理工作

皇甫修华

摘要：随着我国建筑业和基本建设的管理体制不断深化，建筑施工企业的生产管理方式也发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的现代化管理体制逐渐形成，面对市场化强大的激烈的竞争，建筑施工企业要生存、要实现持续发展战略，如何做好施工项目管理工作，设法提高全体员工的重视，并使企业在不断探索中发展壮大，已经成为施工管理业界日常讨论的热点。本人对近年来从事项目施工管理的经验进行总结，并提出相关建议和大家学习交流。

关键词：施工项目组织管理；安全管理；质量管理；成本管理；人事管理

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：

施工项目的组织机构管理

高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要对项目目标进行透彻的分析，掌握其精髓，就会取得成功。

建立适应项目管理需要的组织机构应考虑的问题

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。

项目管理组织机构应能够适应建筑产品的单件性和施工项目一次性的特点，有利于施工企业走向市场，提高竞争能力，有利于企业内多项目间的协调和企业对项目的有效控制，有利于合同管理，有利于减少管理层次提高办事效率，强化业余系统化管理。

施工项目管理组织机构设置原则

企业在推行项目管理中，合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

施工项目管理组织机构设置时，应当目的明确，人员精干高效，尽量简化机构，严格控制好管理的跨度和分层统一的原则，应能适应项目的弹性和流动性，并能适应项目组织与企业组织一体化的原则。

施工项目管理组织机构的形式及选择

选择什么样的项目组织形式，应有企业做出决策。要把企业的基础、条件、任务、素质同施工项目的规模、性质、内容、要求结合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目做出决策。

施工项目经理部的建立

要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业市场竞争的核心、企业管理的重心、代表企业履行合同的主体和工程管理实体。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。施工项目经理是企业法人在项目上的全权委托代理人，是负责协调各方关系的桥梁和纽带，是对项目实施控制的中心，是施工项目责权利的主体，是企业面向社会的主窗口。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念、经济头脑。

施工项目质量与安全管理

质量控制

坚持“百年大计、质量第一”，做好事前、事中、事后三个环节工作，抓好质量控制。熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点、重点，编制关键部位施工组织方案。

编制工程质量管理制度，做到工序交接有检查（抽查），施工分项有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，设计变更有手续，质量处理有复查，质量文件有档案。

必须坚持质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主；坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。

建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

人、材料、施工机械的控制

人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，充分调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立“质量第一”的观念。

材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备也至关重要。

控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

安全控制

安全与生产与效益的关系是辩证统一的关系，而不是对立矛盾的关系。管生产同时管安全，安全寓于生产之中，安全对生产发挥促进和保证作用，坚持贯彻预防为主的方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。项目经理是施工安全生产的第一责任人，项目经理应牢记在心上，落实在行动上，建立各级负责安全生产的责任制，并签订安全责任状。

施工项目成本管理

建立成本控制体系是项目经理部的任务之一，成本控制也是项目经理应具备的素质之一，在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。在施工过程中，积极配合协助、支持施工处、财务部、采购部搞好成本控制。

施工项目计划管理

任何事都应当先计划再执行

计划、计划、再计划就是项目经理的一种生活方式。就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是计划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的计划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。编制详细可行的和跟随环境的变化不断补充完善的施工组织设计就是计划、计划、再执行的过程。

采用渐进的方式逐步实现目标

如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

施工项目人事管理

实践证明项目管理中，人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。

项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成人员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。

项目经理必需具备的基本能力

实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力。

领导能力

项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力

项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力

项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。

决策能力

项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

项目人员选拔

一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

最佳人选应该是受过相应的技能培训，有经验、素质高的。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

工作分配

组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观判断，没有让项目成员参与讨论引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。

人性化管理方式

项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力资源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。

在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。

总是有无数的原因使每个项目变成一种挑战，但是解决方案总是看起来回到一件事情上：良好的沟通交流，总是可以给我们带来意想不到的效果。

项目人员激励管理

人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。

人员考核

人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。

纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。

业绩考核是人员考核最为重要的考核。经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结，分析项目的复杂程度及各工作任务难易程度。根据难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配的依据。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。

项目经理应当责权对等

项目经理应当对项目的结果负责，但项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。

结束语

面对市场化强大的激烈的竞争，建筑施工企业要生存、要实现持续发展战略，就要以工程项目管理为核心，建立现代化管理体制，逐步提高项目管理水平。