论市政工程项目的成本管理

樊秀红

摘要：市政工程项目的市场化给施工企业带来了机遇，也带来了挑战，如何对工程项目的成本进行有效的管理即被企业提上日程。本文结合市政工程项目的特征，分析市政工程现状及其存在的相关问题，浅析成本管理模式，提出了新形势下强化市政工程项目的成本管理的对策。

关键词：市政工程，成本管理，问题，对策

中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：

引言：

随着市场经济的不断发展，市政工程建设己转向市场化。在市政工程建设市场供过于求的严峻形势下，市政施工企业要向客户提供造价低、质量优、工期短的市政建筑产品，必须要加强对市政工程项目的成本管理，降低市政工程成本费用，以提升施工企业的价值。目前，项目成本的管理己成为市政施工企业经济效益的主要制约因素，同时它也是施工企业在市场竞争中占据优势地位的关键所在。本文在结合市政施工企业的生产经营的特点下，对市政施工企业工程项目成本管理的现状进行分析，提出在新形势下强化市政工程项目成本管理的对策。

市政工程项目的一些特征

市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同，它具有如下三个方面的特征：

１．市政工程主要在城市。其市政设施是为了改善城市居民生活条件的建筑物。市政工程在城市和居民比较集中的区域较为广泛集中。相比水利工程等要临时修建铁路和公路，市政施工的工程专用临时性配套设施费用少些；相比野外施工，具备水、电、交通的施工优势。这样可以使工程项目成本方面诸如材料的运输费用大幅度的降低；但是，也由于这样的特殊性，使得市政工程在施工中常常受到交通干扰、安全、文明施工困扰，也大大增加了施工成本，比如在城区修建地铁工程，施工区域车流和人流相对就比较大，增加了突发性的安全事故，这样会导致项目部要花专费来防事故和干扰。

2．市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多市政设施作为一种公共物品，投资主体主要是政府，但是在政府官员要短时间出政绩的压力下，很多的工程工期被不合理地缩短，同时工程的进度压力很大，使得项目投入的周转材料周转次数大大减少，浪费严重。同时，项目临时性用工增加，工程一旦完工，剩余的人力、材料、设备等施工能力被闲置，加重项目的后期工程成本。另外，政府工程资金到位率低，市政施工企业垫资现象十分普遍，加大了工程项目在筹资方面的财务费用，丧失了收入的时间价值。

３．市政工程的业主主要是政府，其投资主体也主要是政府。其受行政首脑决策干扰大，政府官员迫于上级压力要求工期紧，使得工程进度紧而不合理的压缩。此外，由于项目临时性的用工增加，开工后导致人力、材力、设备等施工能力闲置，使得后期工程成本的增加。

目前市政工程项目成本管理存在的问题

1. 项目经理及员工的成本管理观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看，这样做到了职责清晰，分工明确，但由于项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的，即项目的效益是由集体创造出来。整个工程项目成本，不仅体现在直接费用和间接费用上，还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。目前市政施工企业正在由“生产型向经营型”转变，经营型企业的整个生产过程应以降低成本、提高经济效益为中心，然而在相当一部分员工的观念中依然未改变传统的思维模式。

２．成本管理机制不健全。

由于市政工程项目大部分由多家单位共同施工来使工期缩短。项目负责人为了节约成本，在组建项目部的时候，项目人员配备方面的问题常常被忽视。项目人员的简单配备，缺乏基本的内部控制程序。在公司压力下项目部虽然成立了成本管理组织，并配备相关管理人员，但是由于对这些人员的工作职能、工作目的、工作程序、工作手段等不明确，使得在企业的成本经营目标方面没有目标。尤其是工程项目分散在外地较多的企业，更加促使成本缺乏真实性和时效性。有待完善的项目经理部的经济责任制，目前的责任成本缺少科学性及可操作性。出现成本亏损时无人负责，成本降低时不对其重奖，没能够把责任权利很好的结合起来，严重影响调动项目的积极性。

3．项目的成本管理机制不够健全

市政工程项目一般由几家单位共同施工以缩短工期。项目经理为节约成本，在组建项目部时，项目人员配备是非常简单，“一人多岗”十分普遍，缺乏最基本的内部控制程序。而迫于公司的压力，项目部建立了成本管理组织，配备了必要的管理人员，但有关人员的职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，加之人手不够，他们对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等往往无暇顾及。对于工程项目分散外埠工程较多的企业，公司对项目的管理有时存在失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制有待进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，责权利没有很好地结合起来，导致出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。

加强市政工程项目的成本管理的对策

1．树立成本控制观念，强化成本管理意识

在激烈的市场竟争环境中，施工企业要想立于不败之地，应当树立成本控制观念以支配企业的成本管理工作。企业决策层应当充分认识到降低成本的潜力是无止境的，把降低成本的工作从管理部门扩展至供应、采购、生产和设计等各个部门，形成全公司、全项目部的降低成本格局，从而运用组织措施的配合形成成本控制意识，以达到节约成本取得经济效益的目的；由于项目成本控制涉及的范围是全方位的，贯穿于施工项目管理的全过程，项目成本控制应当坚持全过程的目标管理原则，对产品的设计、物资采购、机械施工、质保、安全等各个环节都应进行有效的控制；同时，通过树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的管理，以建立职工和企业的命运共同体。通过健全成本控制责任制，统一领导，分级管理，使责权利相结合，将成本控制的各项内容层层分解，级级签订成本控制的承包合同，实行分配与效益、效果挂钩，把激励机制引入到生产、管理的各个领域。

2．重视项目成本的过程控制。

通过运用风险动态的观点来调节成本控制标准。在实际工程的整个过程中，变数和风险不断。因此成本控制的标准需要根据其变化而随时调整。比如说，原材料的价格上涨了，施工队伍的成本增加，可以考虑在上涨部分进行适当的调整，这样就可以实施工队伍能够货比三家，顺利的购买合适的材料。为了使成本的控制目标更为现实，还可以针对劳动力的变化，这样就可以充分发挥施工队伍的积极性，也挖掘了内部的潜力，最终使得成本控制功能充分体现。

3．完善合同文本。

目前的市场竞争很激烈，合同的完善可以避免施工中可能的有关工程质量、合同价格、工期等纠纷，使施工企业免遭不必要的损失。要注意弄清合同中的每一项内容，保证用文字记录代替口头协议，确保有必要的证据数据、资料和文件。避免因合同条款不严谨而遭受损失。所以合同条款的严谨及其周密是至关重要的。

结束语：

不断的加强对市政工程的认识和实践，采取科学严谨的成本管理模式，才能使市政建设企业获得好的收益。

参考文献

[1] 韦芳．市政工程成本控制迫在眉睫［Ｊ］．施工企业管理，２００５．

[2] 曹胜辉，申芳．工程项目施工阶段的成本控制与管理[ J ]．治淮，2003，(8)．