工程项目成本管理探讨

唐浩

摘要：工程项目成本管理是施工企业管理工作的核心，有效的工程项目成本控制是施工企业持续健康发展的重要保证。近年来随着城市化进程加快，基础设施建设规模不断扩大，施工企业的经营规模也迅速扩张，但这种增长常常只表现为经营规模的扩大、产值的增加，企业的经济效益却往往未能同步提升。造成这种增收不增利情况的因素很多，从企业自身看，成本管理水平低、成本控制不力是一项重要原因。

本文首先对工程项目成本管理的相关概念做简要阐述，之后对工程项目成本管理存在的问题进行分析，然后路按事前、事中、事后三个阶段进行归纳梳理，分别研究工程项目不同阶段成本管理应注意做好的主要工作。

关键词：工程项目成本管理责任成本

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、工程项目成本管理概述

工程项目成本是施工企业为完成某项工程项目，在整个施工过程中发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费，间接成本包括施工过程中发生的间接费用和企业管理费用。

工程项目成本管理是对工程项目成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核的一整套系统性管理工作，其目标是实现在保证工程安全、质量、工期等条件的前提下，通过有效的管理措施和绩效考核，实现降本增效，提高经济效益的目标。

二、工程项目成本管理存在的问题

（一）工程项目投标阶段存在问题

工程项目中标是施工企业开展工程项目建设的先决条件，近年来建筑市场竞争十分激烈，面对严峻的市场环境，各施工企业为项目中标往往不计代价，主要表现在:1、投标报价风险加大，投标单位为确保工程中标，往往在报价时刻意压低工程报价，有时甚至以低于预计成本的价格报价，这样往往导致中标即亏损，干的越多亏的越多，严重威胁到施工企业的经济效益状况；2、投标费用难以有效控制，主要由于建筑市场仍然不是一个完全规范的透明市场，人脉关系、公关活动仍然大行其道，企业为此不可避免的投入大量财物，导致投标费用不断增加，且难以对其进行有效控制。

（二）工程项目责任成本制定下达阶段存在问题

施工企业一般通过成立工程项目经理部来具体实施工程项目，为了有效控制工程项目成本支出，施工企业通常与项目经理部签订责任成本承包合同，明确工程项目可控成本的各项支出指标，但在实际操作中，以下几方面的问题应引起关注：1、责任成本不能及时制定，由于公司和项目部对各项成本支出控制目标意见不一，导致责任成本指标值难以及时确定，影响了责任成本控制约束作用的有效发挥；2、采取简单倒挤的方法来制定责任成本，即根据合同总价的一定比例进行分劈，所确定的比例就是项目部的责任成本控制指标，这种做法往往不符合实际情况，难以对项目进行客观公正的考核，不利于提高项目成本管理水平。

（三）工程项目施工生产阶段存在问题

工程项目责任成本指标为项目施工生产过程的成本管理提供了控制依据，项目部需要根据与公司签订的责任成本承包合同，对责任成本预算进行层层分解落实，将各项指标量化分解到班组和个人，并准确进行成本核算，定期开展成本分析考核，严格控制成本支出。但在实际工作中，主要存在以下几点突出问题：1、成本核算工作薄弱，企业内部成本核算往往未建立统一的制度，成本核算对象的确定存在随意性，成本的归集和分配不能准确配比，实际成本核算与预算成本难以进行对应，不能满足成本分析考核的需要；2、成本管理往往流于形式，难以真正发挥控制约束作用，施工过程中的成本分析工作往往较为肤浅，不能及时发现和解决成本支出中存在的问题；3、全员成本意识薄弱，项目领导往往十分重视安全、工期、质量情况，而对成本管理则重视程度不够，在成本决策中随意性强，有时不考虑成本因素以争名创优，项目员工由于责任成本未分解到位，奖罚不明，因而在工作中不注意成本节约，造成损失浪费。

（四）工程项目完工考核阶段存在问题

工程项目竣工后往往因为各种原因不能及时办理工程决算，从而影响到对项目的责任成本考核评价，由于不能及时进行绩效考核，项目完工后的后续费用控制往往被忽视，后续费用支出对项目效益产生一定影响。在项目绩效考核中，往往存在奖罚不对等的情况，重奖轻罚、只奖不罚的情况较为普遍，项目盈利了进行奖励是情理之中的事情，但亏损了则强调客观原因，以减轻处罚或不予处罚，这种作法使项目考核的严肃性降低，企业的激励与约束机制难以真正有效形成。

三、工程项目成本事前管理

（一）建立科学的工程项目管理体制

项目成本管理工作不能仅仅依靠项目部各级人员的自觉意识，因此需要建立起有效的工程项目管理体制来保证项目成本控制目标的实现。目前大型国有建筑企业普遍采取项目部责任成本承包考核或经济责任考核制的模式来管理工程项目，但在实施过程中，普遍存在项目责任人的风险与利益不对称的情况，工程项目盈亏很大程度上完全依靠项目经理的个人素质，项目经理权利无限大，风险无限小，项目盈利则皆大欢喜，亏损则无人承担责任。由于项目成本控制缺乏硬性的约束，导致了工程项目管理者对成本控制工作重视程度不足，粗放管理，对各类管理漏洞熟视无睹，而项目责任成本指标如未能层层分解下达，工程项目其他职工由于成本控制与自身利益没有直接关系，对成本控制工作也是漠不关心，成本控制因此往往缺乏具体措施，甚至出现失控，从而严重制约了施工企业经济效益目标的实现。因此，项目成本控制必须从源头抓起，首先建立起科学的工程项目管理机制。应由项目经理与公司签订承包合同，明确项目经理在工程项目出现各类问题时自己应承担的责任，在明确承担责任的同时明确责任成本指标，在责任成本控制范围内，明确节约或超耗相应的奖惩金额或比例。同时，项目经理部内部也要对责任成本指标进行细化分解，层层签订责任成本控制书，以明确项目部内部各级人员成本控制的责任和义务，从而提高项目部内部各级人员的成本控制意识。项目部内部责任成本控制指标必须分阶段及时考核，做好奖罚兑现，并及时发现和解决过程中存在的问题。

（二）编制科学合理的施工组织设计

在工程项目正式开工前，由施工企业负责编制，并经设计、监理等部门审阅认可的“实施性施工组织设计”对工程项目现场施工具有重要的指导作用。施工企业编制实施性施工组织设计需要在初步设计阶段所做的施工组织设计基础上，通过补充勘测、实验、工程实地调查、核对设计图纸，并结合自身施工的经验和能力，对工程项目所做出的经济合理、切实可行的施工方案和组织、保证措施。编制实施性施工组织设计必须从工程项目的实际情况出发，在保证工程进度、工程质量和生产安全的情况下，做到经济实用。对于具体的工程项目，以科学合理的施工组织设计为基础，来有序组织施工过程中的人力、机械、材料物资供应，合理安排施工流程，将会起到有效节约工程项目成本的作用。因此，施工企业在工程实施前认真编制好实施性施工组织设计是一项重要的基础性工作。

以笔者所在公司承建的一项立交桥工程为例，该项工程需进行桥梁斜塔施工，在保证工程安全质量的前提下，通过在施工中采取分阶段拼装钢箱梁，从而大幅减少了支架投入量，仅此项施工组织方案的优化，就减少工程成本支出160多万元，可见科学合理的施工组织可以有效的节约工程成本。